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淺析Y公司薪酬體系及對策研究
摘要：Y公司是某國有特大型企業(yè)的全資子公司，也是一家國有礦業(yè)類的公司，主營業(yè)務是礦石的采選和新品種礦石的挖掘處理。但由于歷史傳統(tǒng)因素和公司發(fā)展的需要，進一步突顯出現行薪酬體系存在的問題，最終會制約自身的未來發(fā)展。由此，本文立足薪酬理論和人力資源管理理論，結合Y公司的具體情況，聯(lián)系同行業(yè)的薪酬體系現狀，分析了Y公司當前的薪酬體系和存在的問題、成因，最后對該薪酬體系進行再設計，得出薪酬制度完善的方法和新的薪酬體系模式。
關鍵詞：薪酬體系 對策研究 診斷分析
十八大后加大了對國企的改革力度，加上有色金屬行業(yè)競爭力度的加劇，國企薪酬體系改革也加快了步伐，企業(yè)對人才的管理重視程度也不斷提高。為了實現Y公司的發(fā)展目標，需要大量人才。同時因為各種因素的干擾，Y公司又面臨著新員工離職率較高、薪酬體系不夠健全、員工滿意度不高的問題。所以，需要公司對當前薪酬體系做出改進的計劃方案，一來可以配合當下改革的步伐，二來從本公司發(fā)展趨勢和節(jié)約成本的角度上也要求薪酬改革的提速。
薪酬管理的概念。薪酬管理是企業(yè)立足于自身戰(zhàn)略目標，對企業(yè)自身的薪酬總體戰(zhàn)略、薪酬執(zhí)行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的確立、監(jiān)控和完善的過程或者說是對基本工資、獎金、津貼、福利等薪酬構成要素的確定和調整過程，整個過程的落腳點還是在薪酬管理制度本身和它的實踐工作上。美國學者托馬斯・B.威爾遜的全面薪酬戰(zhàn)略理論，該理論注重薪酬戰(zhàn)略來撬動企業(yè)變革和精神激勵的作用，指引員工的行為與企業(yè)發(fā)展需要在一起。
1、Y公司薪酬體系存在的問題
經過在Y公司內部展開的人力資源現狀分析、非正式的深度面談后，匯總得出Y公司現有的薪酬體系不夠科學合理化。對此提出相對應的對策，進而提高員工工作積極性、主動性，發(fā)揮薪酬體系的激勵保障功能。
1.1有平均主義分配和等級主導分配傾向
在訪談過程中，員工反映本公司現有薪酬政策，在具體實施中存在一碗水端平的現象。各個崗位的價值評估沒有與員工能力關聯(lián)在一起，未充分聯(lián)系不同崗位的職責。比如技術崗位，從事科研的員工即使研制出新技術或新技術帶來的效益緩慢顯現，在收入上都不能與其他技術人員拉開較大的差距。
1.2員工薪酬上升空間不大，崗位輪換機制不健全
針對新入職大學生離職率高的問題，在訪談中跟蹤問詢新入職的大學生。得出的結果是Y公司當前的薪酬晉升主要通過行政級別和入職年限來評估，對于年青人而言，比較無趣而且覺得是在“熬資歷”，打擊了其鉆研本崗位興趣水平和降低了創(chuàng)新提升自我的要求。此外，員工輪崗的意愿比較高。但輪崗后，相應的薪酬配套體系比較隨意，挫傷了許多員工，致使他們離開熟悉的崗位。
1.3精神薪酬設計不夠完善
主要是薪酬福利項目上大一統(tǒng)，缺乏彈性，沒有發(fā)揮出企業(yè)對員工的關懷和溫暖作用。在生活學習和政策制定上，上級領導對員工缺少溝通互動。具體是為新員工組織集體活動偏少、對新員工沒有進行個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標之間匹配度的指導，未及時改善辦公軟硬環(huán)境;給老員工休閑在家的時間不多，薪酬福利項目上大一統(tǒng)。
2、Y公司薪酬體系再設計的對策
2.1薪酬體系分層分類分模塊
通過不同模塊間及同一模塊內的極差設計以及薪酬結構的變化，績效薪酬系數權重加大等方式來拉開薪酬距離。同時設置不同的薪酬差距警戒線，進而充分發(fā)揮出薪酬體系應有的激勵保障功能。提高績效薪酬在薪酬總量中的比重，提高績效在個人薪酬水平中的占比，讓員工的個人利益與企業(yè)的管理和效益相結合。
中高層管理人員實施的年薪制，將當年得到的一部分風險收入延遲支付，在一定的任期內積累，將這部分積累收入與自身任期目標和公司資產增值緊密掛鉤。年薪構成部分是基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。在總薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和獎勵年薪占70%。中高層管理人員的基本年薪標準，由母公司參考當地薪酬狀況、Y公司實際和具體崗位職責而決定，是相對穩(wěn)定的收入部分。效益年薪和獎勵年薪的多少，主要是按照簽訂的績效合同進行考核，根據考核的各項指標的結果計算得出。指標主要由Y公司當年的利潤總額、任務完成的情況和分公司凈資產增產率構成。
基層管理人員薪酬再設計，注重加大與績效掛鉤的獎金部分的比重，減少不變薪酬部分的影響。獎金分月和年發(fā)放，月獎金主要根據員工的考核結果和所在的部門利潤增長情況進行發(fā)放。年終獎則要綜合整個分公司當年盈利狀況、員工個人績效和部門績效三者來發(fā)放，各項所占比重依次是25%、50%、25%。
對技術人員薪酬再設計，一般技術人員的薪酬構成與基層管理人員一致，但注重加大固定工資的比重。而核心技術人才(即專研技術人員)工資具有特殊性，除了固定工資、福利、其他和常規(guī)獎金之外，要多增加各項目獎金。月獎金按照技術人員的工作績效來發(fā)放，年終獎按照對公司盈利影響大小、技術人員個人績效情況、技術人員各類職稱證書來發(fā)放。核心技術人員的項目獎金要進行分類，分為1類、2類、3類，并對此劃分不同薪資標的額，依次是3-4萬、5-7萬、7-10萬。
對生產人員進行薪酬再設計，Y公司的最大實際是生產人員所占比重度高，所以要合理設計。月獎金主要是看個人績效狀況和當月的項目完成度，年終獎參考月獎金的發(fā)放水平。特別注意的是獎金這塊涉及到績效薪酬，因為工種和職業(yè)特性，要細分好團隊績效和個人績效。完成項目而獎勵的薪酬，進行分配時，集體績效比重是40%，個人績效為60%，比重系數是個人部分大于集體部分。
肯定員工之間職位職責、工作內容、工作貢獻度的差異性，有利于激發(fā)各模塊人員的工作積極性，讓各模塊的員工得到對等的認可與回報，對Y公司不同的員工群體實施富有針對性薪酬管理，從而使人力資本的作用得到充分發(fā)揮。
2.2拓寬員工職業(yè)發(fā)展渠道，最大程度實現“人崗匹配”
打通管理、專業(yè)技術、操作人才三條職業(yè)發(fā)展通道，并針對不同的員工群體實行不同的薪酬形式和模塊制度。多元化靈活的薪酬上升路線，給員工帶來更多的發(fā)展機會，與此同時實現了自己薪酬水平提升的目標。
建立健全輪崗薪酬變動機制，為螺旋上升的職業(yè)化道路提供制度保障。輪崗后，薪酬待遇水平在短時間里不做出調整，但結合輪換崗位的性質和特點，基本按照原有崗位的薪資標準加額外補貼，未能有效，來得到科學合理的崗位點數鑒定。輪崗后的人能更好了解Y公司的業(yè)務流程，能更好的切合公司未來發(fā)展，同時也為其自身的職位晉升打下良好的基礎。
建立特色型的薪酬管理體系。同崗位名稱卻不同職責的崗位要區(qū)別開，比如同是技術崗位，專研技術崗要薪酬定位更加細化，等級要比普通技術崗要多。這樣才能開放透明的促使技術人員不斷加強對礦山技術、設備技術創(chuàng)新的能力。
建立核心技術人才庫。將核心技術員工列入核心人才庫，享受核心人才競聘上崗機會和豐厚的核心人才的相關補助。
2.3制定個性化的福利項目，滿足各類群體的需要
針對中高層管理人員，給予比一般員工更多的休閑時間和子女入學的便利，來放松其業(yè)績壓力和生活壓力。此外，單獨為高層人員的家屬提供就業(yè)機會，以便高層能全力以赴的投入工作和匹配他們的付出。
針對技術人員，一般技術人員側重于加強企業(yè)的軟、硬環(huán)境的構建，營造良好的工作環(huán)境。而核心技術人員平時比較關注公司的生產狀況，一定程度上減少了陪家人的時間，所以他們傾向于自助餐式的福利形式，少點集體活動，多點私人空間。同時，加強上下級之間的互動交往，注重非現金形式的激勵。通過情感激勵、榮譽激勵、物質激勵、事業(yè)激勵等立體組合，建立有效的引才留才機制。
一線生產人員，主要從事體力勞動居多。在績效考核的同時，要多在口頭上加以肯定，體現出對勞動光榮的贊同。該類員工工作時間長，容易導致厭煩情緒產生，所以有條件要多舉辦一些貼近生活實際的文娛活動等集體大型活動。
對后勤人員，因為后勤服務崗位對人員素質要求不是很高，而且起的作用也主要是服務輔助。并且對公司的影響也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部門的管理者應及時了解這類人員的真實想法，合理安排后勤服務的時間，薪酬能及時發(fā)放，提供部分個人保險。
設計出不同類型的福利項目，使精神薪酬的感情留人作用得以體現。在較高的層次滿足了員工情感需求，體現出薪酬制度的有效溝通，保障薪酬制度的有力執(zhí)行，最終促使員工與Y公司一起實現組織的目標和發(fā)展愿景。
3、小結
當代企業(yè)之間競爭的核心是人才競爭，而薪酬又集中反映了人的價值。建立一套完善科學的薪酬體系制度，能有效提升企業(yè)的競爭力，促使員工積極性與主動性的迸發(fā)，降低企業(yè)人才流失率，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。本文經過分析Y公司的薪酬體系現狀，應用中西方特色的薪酬理論和綜合Y公司未來的發(fā)展目標，對Y公司健全薪酬體系有一定的借鑒作用。
參考文獻：
[1]李嚴鋒，麥凱.薪酬管理，東北財經大學出版社，2002： 9.
[2]托馬斯·B.威爾遜.以薪酬戰(zhàn)略撬動企業(yè)變革.中國社會科學出版社，2004：10.
[3]文躍然.薪酬管理原理.復旦大學出版社，2004.
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