我國酒店人力資源管理探析

我國酒店人力資源管理探析

　　摘要：酒店業作為傳統的勞動密集型行業，人才絕對是第一生產力。如何有效地控制占據管理成本20%以上的人力資源成本，建立人力資源管理的競爭優勢顯得尤為重要。通過分析和探究我國酒店人力資源管理在招聘、培訓、薪酬和績效考核管理等方面的問題，運用以人為本的科學的管理思想，建立酒店人力資源管理的一體化機制，旨在提升酒店人力資源管理的優勢，為酒店人力資源的管理提供一定的借鑒意義。

　　關鍵詞：酒店人力資源;以人為本;管理

　　一、酒店人力資源管理體系分析

　　1.1工作分析系統

　　酒店為了追求效益，降低人力資源的成本，一線員工大多采用實習生，對于實習生的崗位分配沒有考慮到人員與崗位的匹配性，采用的是老一批實習生帶新一批實習生的方式方法。由于實習生的實習期限一般不會太長，很多情況下都是剛剛熟悉工作崗位就面臨著離職，對于工作崗位的具體流程并沒有完全掌握，一批實習生到崗之后，盲目的接受老一批實習生的經驗之談，并沒有接收到酒店對于崗位的工作說明，周而復始，就容易道中服務質量的缺失和下降。

　　1.2招聘系統

　　由于酒店人力資源的嚴重短缺，使得酒店在人力資源選擇上有些饑不擇食。在招聘方式上過度的依賴校園招聘，選用在校實習生的方式，而且在院校選擇上更是參差不齊，這使得酒店的整體服務質量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集體內部提升的原則，雖然加強了酒店管理階層的忠誠度，但也造成了“近親繁殖”和人才流失。

　　1.3培訓開發系統

　　大多酒店管理集團為了開發人才，建立“三層級人才培養體系”，包括后備高管計劃(總經理)、中層接班人計劃(部門總監和經理)，未來之星計劃(主管和領班)。人才的培養體系雖然相對完善，但是在員工培訓方面，酒店的培訓系統還是比較滯后，只有簡單的入職培訓和崗位培訓，缺乏針對性的培訓，培訓的內容過于簡單且重復，培訓的方式基本上采用的是講授式培訓，效果很不明顯。

　　1.4薪酬管理和績效考核體系

　　酒店集團內部主要依照職位的高低、工齡的長短、職業技能等級劃分薪資水平，建立了明確的等級薪酬管理體系。但是在績效考核和薪酬激勵體系方面，基本上依賴于管理者自身的感受，沒有明確的衡量標準和準則，而且酒店在獎扣分制度方面缺乏定量與定性的結合，隨意性較大，沒有執行力度，忽視了全面性、公平性和透明性對員工的影響。

　　二、我國酒店人力資源管理存在的問題

　　2.1企業文化氛圍淡薄，管理層的整體素質不高

　　企業文化是一個企業的靈魂所在，塑造優秀的企業文化，它不僅能夠引導員工的行為，增強員工的歸屬感，增加企業的凝聚力，而且還能夠產生積極的社會影響，為企業創造價值。但是我國很多酒店為例能夠在競爭日益激烈的浪潮中生存下來，過度的追求經濟利益，忽視了企業文化建設，很多活動缺乏創新且都流于表面形式，對于員工影響甚微，缺乏真正的實踐意義。

　　酒店的人才培養模式單一，管理上缺乏創新精神。多數的酒店管理層都是由基層晉升，學歷偏低，都會憑借經驗管理，缺乏學習先進的管理理念和管理模式，不能夠與時俱進，而這將無法適應酒店業的高速發展，更不利于酒店在為了的激烈競爭中求得生存與發展。

　　2.2員工的整體素質偏低，流動率較大

　　酒店管理的教育水平相對滯后于酒店行業的發展速度，而且酒店從業門檻較低，所以酒店員工的學歷、能力、層次等參差不齊，導致了酒店員工的整體素質偏低。我國酒店大多的一線員工依賴于短期實習生，雖然整體的文化素質還算高，但是在職業技能和服務技能上卻十分欠缺，使得酒店的整體服務質量得不到提高。

　　由于酒店的工資水平較低因素的影響，酒店人員的流動率非常大。一般企業人員的流動率都維持在5%-10%，但是，酒店行業的人員流動率已經達到了30%左右，這將大大影響了酒店的健康發展。

　　2.3缺乏合理有效的招聘和培訓機制

　　一個酒店要想長期發展，就必須要有完善的招聘和培訓機制。完善的招聘機制可以為酒店招納人才;完善的培訓機制，能夠提高酒店的服務質量和管理水平，只有兩者同時兼備，才能有力地保障酒店的經濟效益的增長。然而，我國很多酒店在招聘方式上主要采用了校園招聘和網絡招聘，尤其依賴于校園招聘;在培訓體系上僅僅是采用了簡單的入職培訓和在崗培訓，沒有建立系統的培訓體系，這就大大影響了酒店的整體服務質量和管理水平。

　　2.4酒店缺乏人文關懷，對員工的重視程度不夠

　　酒店作為勞動密集型企業，人占據著主導地位，因此更加應該重視員工對企業發展的重要性。但是很多酒店在發展中往往只是注重經濟效益，忽略了人才是經濟效益的創造者，是企業發展的根本動力這一個關鍵點。在對待員工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消費品，忽視了人的創造性和可塑性。在工作過程中，只考慮工作的完成的結果，不考慮工作對于員工是否合理，是否能夠有效完成。在員工的滿意度調查過程中，不能夠根本性地解決問題，員工的滿意度低。

　　2.5酒店薪資管理和績效考核制度不完善

　　目前，大部分酒店在薪資管理方式上采用的是單一的等級薪酬制，缺乏靈活性和激勵性。酒店基層員工與中層管理人員的薪資水平差距較大，很大程度上挫傷了員工工作的積極性，造成人才流失，影響了酒店的整體服務質量。薪資管理上還是一味追求相對均衡，忽略了市場體制下的績效考核的重要性，依舊采取的是簡單的管理者意志獎懲的方法，僅注重短期內的工作表現和工作的表面意義上，忽略了員工工作態度和工作能力的重要性。

　　三、我國酒店人力資源管理的對策

　　3.1加強企業文化建設，提高酒店的管理水平

　　3.1.1企業文化建設

　　酒店在文化建設上，應該“以人為本”，盡可能多的組織員工集體活動，加強員工與員工之間、員工與領導之間的溝通交流，營造一個積極地濃厚的企業文化氛圍，這樣不僅有助于酒店的人力資源管理，還可以一定程度上減少酒店的管理成本。

　　3.1.2提高管理水平

　　由于酒店管理者教育水平的相對滯后，使得酒店從業人員的整體素質不高，管理水平較低，所以作為酒店的管理人員，應該始終保持學習的狀態，能夠與時俱進，盡可能地做到既能讓員工滿意，又能巧妙地解決問題，提高酒店管理的有效性。

　　3.2建立健全酒店的人才招聘機制

　　隨著酒店方面人才的不斷增加，酒店的招聘方式也越來越多，如校園招聘、獵頭公司、網絡招聘、內部提拔等等，每一種招聘方式都有其優缺點，因此酒店在進行招聘的時候要充分考慮酒店自身的發展需求以及所招聘崗位的特點選擇不同的招聘方式，做好酒店人力資源的合理配置，盡可能地滿足酒店人力資源的需求。同時，怎么既可以節省酒店人力資源的成本，又能保證酒店人力資源的平衡，這就需要酒店人力資源部門對酒店各部門的工作做系統的分析，因崗招人，而不是因人設崗。酒店在員工招聘中應該遵循酒店的招聘的黃金法則-崗位匹配，即給崗位找到合適的人選，給人安排適合的崗位，盡可能發揮每個人的特長，做到人力資源的優化配置。

　　3.3完善酒店的培訓機制，提高培訓質量

　　在對員工整體素質和初步分析的前提下，根據崗位需要，充分發揮員工的特長，安排與之相對比較適應的崗位，然后就是除了必要的職業技能培訓，還應該制定合理的培訓計劃，豐富培訓的內容，如初培訓的實用性和可操作性。采用理論與實踐相結合的培訓方法，注重發揮員工的優勢，積極的引導員工對于崗位的認知，讓員工在崗培訓期間真正的掌握崗位職責和工作流程，并且喜歡自己所在的崗位。

　　員工所追求的不僅僅是一份相對滿意的工作，更是一份有良好發展前途的事業，所以這就需要酒店在人力資源管理方面加強對員工職業生涯的規劃管理。酒店可以根據酒店人力資源管理規劃中對人才的要求，給員工制定相適應的職業發展規劃，為員工提供相應的專項培訓，以提升其整體的素質，滿足酒店人力資源的需要和員工的心理訴求，實現酒店與員工之間的雙贏。

　　3.4以人為本，注重個性化管理

　　3.4.1以人為本，關注員工的滿意度

　　酒店作為服務行業，員工才是酒店的第一生產力，員工的整體素質也將影響酒店的整體經濟效益。只有使自己的員工感到滿意了，他才有可能讓你的客人感到滿意，客人感到滿意了，經濟效益才能提高，酒店才能長期生存。所以酒店在人力資源管理中要以人為本，首先考慮的應該是員工的利益，只有員工的利益得到保障，員工才能考慮到酒店的利益。

　　3.4.2注重個性化管理，發揮人的主觀能動性

　　酒店人力資源管理要充分發揮每個人的長處，對癥下藥，注重個性化管理，把每個人的性格特長和崗位特征相結合，讓每個員工都有自主選擇崗位的權利，才有可能最大程度的發揮每個人的價值。當員工的需求得到滿足，主觀能動性也能相對提升，所以酒店在保障工作能夠順利得以完成的基礎上，要充分發揮員工的主觀能動性。

　　3.4.3完善酒店管理的民主化，人人參與其中

　　酒店人力資源管理過程中任何直接有關酒店員工自身利益的決策都應該充分考慮到員工的意見和建議。要讓員工切實感覺到酒店重視自身利益，這樣才有可能增加員工的歸屬感。員工作為酒店的直接生產力，更能夠直接的了解到酒店工作的真實情況，讓他們直接禁言獻策參與酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效開展。

　　3.5完善薪酬管理機制，建立有效的激勵和績效考核機制

　　3.5.1薪酬管理

　　酒店在薪酬管理中在滿足基本工資和相應福利的同時，還要確定崗位價值。同時還要關注員工自身的工作態度，加強對于員工整體素質的考核，根據貢獻價值、崗位職責、工作技能等要素確立工資等級制，并且對工資核算要公平、公正、公開。

　　3.5.2績效考核機制

　　酒店在基本的薪酬管理過程中，有效的績效考核機制更有利于酒店對于員工的管理和激勵，也能夠有效引導員工不斷地學習和進步，同時也是對員工工作的有效監制。酒店人力資源部門要結合各部門的特點和崗位職責特點制定出相應的合理的考核方案，不僅要注重對于結果的考核，對于工作的過程和行為也要進行有效的考核，把業績考核指標、能力考核指標和態度考核指標三者相結合，全面有效的實現考核的目的。

　　四、結語

　　隨著社會的不斷進步，經濟的高速發展，人類的需求也在發生著巨大的變化。酒店行業不僅要通過自身的改革來滿足酒店客人多元化的需求，為客人提供特色的服務，還要不斷地強化酒店組織的內部管理，以此提升酒店的綜合競爭力，實現組織目標。

　　參考文獻：

　　[1]游福相.酒店人力資源管理[M].杭州：浙江大學出版社，2009.

　　[2]葉向峰.員工和考核與薪酬管理[M].北京：企業管理出版社，1999.

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