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以客戶為中心的管理創新
隨著經濟全球化的發展趨勢，越來越多的高新技術產業參與到全球性的激烈競爭中去，各企業的核心技術和產品更新更加迅速，企業用于研究與開發的費用和生產能力投資額也日趨巨大。特別是信息技術的發展，正在成為商業競爭和經濟增長的重要推動力量。為了能在日益激烈的全球競爭中取得一席之地，企業不僅要運用高新技術來組織生產制造，同時更重要的是，還必須運用管理創新來進行企業的綜合管理。 一、 管理創新的概念通常，所謂創新就是對某個無法用簡單易行的方法或程序來解決的問題所產生的具有發明創造或獨創性的行為。創新一般來說包括以下五種情況：（1）引入一種新的產品或提供一種產品的新質量；（2）采用一種新的生產方法；（3）開拓一個新市場；（4）獲得一種原料或半成品的新的供給來源；（5）實行一種新的企業組織形式或管理形式。
所謂管理創新是指在管理過程中實行新的創造性的管理形式來提高解決問題的能力。要實現這一目標，必須建立一個開放的、充滿生機與活力的組織環境，并調動各種激勵措施來維持這個組織環境的良性循環，最大程度地發揮富有創造性人才的聰明才智。在企業運營中，進行科學、有效的管理創新，是幫助企業在日益激烈的市場競爭中取勝的捷徑。新的時代將要求我們的企業和組織不斷地探索新的更能激發創造性的管理模式和組織制度。
二、 電子制造服務行業簡介
1． 電子制造服務行業概述。電子制造服務行業（EMS，Electronics Manufacturing Services）是近年來崛起的一種新興的高新技術行業。這類行業是為電子元件制造商（OEM，Original Equipment Manufacturer）提供個別需求的服務，包括制造前、制造及制造后的各類服務。如產品設計、測試設計，制造產品及制造后的跟蹤工作。
2． 電子制造服務行業服務對象。電子制造服務行業通常面對世界上眾多的國際知名高科技電子元件制造商，以高新技術裝配，測試及系統集成各類高質量和高價值的電子設備，產品涉及電腦、資訊、網絡、無線和有線通訊，半導體工藝、測試醫療診斷以及航空導航等領域。
電子制造服務對象是全球電子元件制造商。它為各個電子元件制造商提供滿足其個別需求的各種服務，幫助電子元件制造商們實現產品生產的全過程控制，同時應個別電子元件制造商的要求提供制造后的銷售或售后服務。
3． 電子制造服務行業發展前景。電子制造服務行業因全球化市場、經濟全球化的需要而產生，作為一種新興的高新技術行業，它在整個供應鏈管理中充當了一個非常重要的角色，它為電子元件制造商提供各種有競爭性的優勢，如縮短產品推出市場的時間，提高現金利用的有效性及資產管理的合理性等等。
在當今的知識經濟時代，知識及高新技術的發展將企業帶入全世界，企業實現了全球化。全球性企業的出現，將會促使企業間的競爭更加激烈。電子制造服務行業作為經濟全球化的產物，它的產生和發展使電子元件制造商在日益激烈的全球市場上競爭力增強。為了尋求更加有力的幫助來快速響應市場需求，電子元件制造商們選擇電子制造服務行業作為其合作伙伴，使之參與到電子元件新產品的生產、制造、控制的全過程中，并且依靠電子制造服務行業的全球網絡，進行新產品的銷售及各種售后服務。
根據該行業的分析報道，電子制造服務行業每年以25%以上的比率發展，1998年，總產值達896億美元，到2001年，預計總產值將達到1 780億美元。電子制造服務行業的發展，必將推動整個電子元器件供應行業的發展并與之一起成長，同時它對整個IT行業的發展及全球供應鏈管理的發展也做出了長足的貢獻。
三、 電子制造服務行業中常用的矩陣組織結構
電子制造服務行業作為目前新興的高新技術行業，是什么原因使之較其它同類行業發展如此迅速呢？
從電子制造服務行業所采用的組織結構來看，因其行業特點，大多數電子制造服務行業采用矩陣組織結構。
矩陣結構是當企業或組織既需要某職能領域的技術專長，又需要各部門和生產單位之間的橫向協作，而且外部環境的不確定性和變化率很大，從而使企業內的縱向和橫向的連續信息處理與協作，十分必要時所采取的一種組織形式，常常采取產品和地區分部的形式，或者是職能與分部結構。
企業通常在以下幾種情況下采取矩陣結構：（1）當環境壓力迫使企業界做出快速反應以適應需求變化和產品開發的需要。（2）當工作環境既復雜又不確定，外部環境的不斷變化和部門之間高度的相互依賴性要求極有效的橫向和縱向聯系。（3）為使企業內部資源達到規模經濟，要求企業靈活地共享使用人員、設備及其它資源。
矩陣組織結構中每個項目和職能部門各司其職，共同為企業和每個項目的成功通力協作。每個項目的項目經理對其項目的結果負責，領導整個項目組達到項目最終目標，而職能經理則負責為項目的成功提供所需的資源和技術援助。
矩陣組織的最大優點是注重“客戶至上”，“以客戶為中心”。在矩陣組織結構中，項目經理是企業與客戶之間的媒介。由項目經理確定各項具體的工作內容，如進度計劃、費用預算等，以完成項目，實現項目目標，使客戶滿意。除了注重“客戶至上”，“以客戶為中心”以外，矩陣組織相對于其他的組織結構，有很多優點，如：注重客戶，能有效利用內、外部的資源，促進學習，交流知識，增強了企業對市場變化的適應性。但是它也有相應的缺點，如雙層匯報關系，需要平衡權力等等。
為了克服矩陣組織結構給企業管理帶來的缺陷，電子制造服務行業采用了組織專門的客戶服務項目組來加強企業與客戶的溝通，從而達到最高顧客滿意度。這種客戶服務項目組形式是近年來新出現的一種團隊管理創新模式，它注重客戶至上，力圖使企業提供達到最高顧客滿意度的優質產品及服務，從而使企業在市場競爭中勝于同行業其它企業。
四、 客戶服務項目組
客戶服務項目組是企業為了滿足企業各客戶的不同需求，針對每一客戶的個性化需求而設立的服務項目組, 以下簡稱項目組，可以彌補矩陣組織結構給企業管理帶來的缺陷。這是最先在電子制造服務行業試用的一種創新的團隊管理模式。
客戶服務項目組的工作原則是“以客戶為中心”，側重于企業內部各職能部門之間的橫向管理及溝通，項目組成員來自于各不同的職能部門，受項目經理統一領導，對項目客戶負責，以達到項目最終目標和確保最高顧客滿意度為整個項目組的工作目標。
1． 客戶服務項目組結構及各成員職責。“車輪式”的以客戶為中心的項目組結構，整個項目組成員來自企業各個不同的職能部門：生產、工程、質量、測試、生產計劃、物料、銷售及項目管理，組成了“車輪”的“內胎”，而企業的連續性生產運作則組成車輪的“外胎”，從而確保項目組高效運作。這種項目組結構能幫助企業適應激烈的市場競爭。項目組各成員的職責分工如下：（1）生產計劃人員主要負責項目生產計劃的安排，物料的安排及協調，同時根據客戶需求協調按時出貨。（2）項目工程師對整個項目的工程技術問題負責，同時負責整個項目的流程、質量控制及改進。（3）質量工程師要求對客戶的質量標準和要求負責，并將項目質量要求貫徹到每一位項目組成員。（4）測試工程師負責所有測試方面的控制及改進。（5）物料控制人員則要求理解客戶對按時交貨的要求，對項目的物料情況及時提供反饋。（6）銷售經理負責發展客戶關系，為項目組提供新業務的發展機會，是客戶的代言人。（7）項目經理則對整個項目進展負責，領導項目的計劃、組織和控制工作，領導整個項目組以實現項目目標。
項目組確保各個職能部門成員在項目經理的領導下，以團隊的工作方式，本著“客戶至上”的信念，以快捷的需求反應及領先的科技與國內外同行及客戶攜手進行長期合作，從而快速響應市場變化。
項目組從整體人員構成及組織結構上，保證了能對客戶需求快速反應，確保客戶至上。項目經理是客戶服務項目組的負責人，其他成員來自企業不同的職能部門：生產、工程、質量、測試、生產計劃、物料、銷售。這些成員共同組成一個項目組，在日常的連續性生產運作基礎上，形成以客戶為核心的工作項目組。
客戶服務項目組與各職能部門的關系：組織結構中每個職能部門經理承擔了決定如何完成分配的任務，每項任務由誰負責。在每個項目組確定之前，各職能部門經理和項目經理一起確定該項目中各個職能部門的工作人員，同時職能經理在技術上指導和領導項目成員一起達到項目目標。職能部門在整個組織結構中對項目組工作承擔著指導、支持和協作的關系，它與項目組成員一同努力，共同為客戶提供滿意的產品及服務。
采用客戶服務項目組的管理模式，可以幫助企業克服矩陣組織結構所帶來的雙層匯報關系及需要平衡權力等缺陷。使矩陣組織結構優勢發揮至最佳，同時滿足企業“以客戶為中心”的管理需求，幫助企業運用項目組管理的創新模式達到客戶最高滿意度。
2． 最優配置客戶服務項目組人員結構。通常在一個結構優化的項目組中，有四種類型的人，每一種類型的人都以其不同的方式為該項目組做出貢獻。他們是追隨者、發起者、溝通者、思考者。采用項目組人員的最佳配置，進行優勢互補、取長補短，才能發揮項目組中每一成員的作用， 達到項目組共同目標。
（1）追隨者Contributor。追隨者是任務趨向的，他們在項目組中善長于為整個項目組提供各類技術信息和數據，較專注于細節，對項目組的大環境和發展方向并不關注。追隨者實施完成項目的各專項任務。
（2）發起者Collaborator。發起者是項目目標趨向的，他們專注于整個項目組的目標、職責、努力方向。發起者通常能聽取其他項目組成員的觀點，確定項目組中其他成員的工作職責，并樂于提出自己的觀點和其他項目組成員一同分享。但發起者通常對項目組工作的細節關注不夠，項目組中的發起者通常是項目組的主要管理者，如項目經理等。發起者提供項目組發展方向并領導項目組達成項目目標。
（3）溝通者Communicator。溝通者是著重于過程的項目組成員，他們推動項目組前進，是個調節人際關系的專家。項目組中溝通者的存在使項目組的工作環境變得人性化，并使其他項目組成員都向項目組的統一方向共同努力。溝通者通常會提出較全面看法供項目組成員共同參考。
（4）思考者Challenger。思考者是善于提出問題的成員，他們通常不盲從，不附和發起者，對整個項目組的目標、方法、甚至項目組文化提出疑問，促使所有項目組成員不斷思考，自我反省，以保證項目組以最高的效率，達到最終目標。思考者對項目組的發展方向進行糾正，以確保項目組向正確的方向努力，達到項目最終目標。
項目組的成員并不都是單一類型的追隨者或發起者等，很多項目組成員是兩種或兩種以上類型的混合者，其特征中的長處往往決定了他在項目組中所主要充當的角色。四種行為方式成功地發揮各自的作用，使項目組能高效運轉，達到最高顧客滿意度。
3． 客戶服務項目組的顧客滿意度指數評估。
電子制造服務行業中，通過隨時進行顧客滿意度的調查，來定期評估顧客對企業客戶服務項目組所提供的產品及服務的滿意程度，顧客滿意度指數（CSI，Customer Satisfaction Index）不僅通過顧客保留率直接影響著企業的經營業績（尤其是利潤額），而且與道瓊斯工業指數等傳統指標一樣能準確地反映社會整體經濟發展趨勢。
電子制造服務行為中常用的顧客滿意度調查表分為五大部分：（1）質量；（2）按時交貨；（3）與顧客的溝通；（4）服務與靈活性；（5）技術支持。
同時顧客滿意度調查表劃分為七個等級：A、A-、B 、B、B-、C、D。其中C為0分，D為-100分，即百分之一百的不接受。顧客每個星期將該調查表反饋至企業，來評定企業在上一個星期的產品及客戶服務的質量。企業運用這種方式來促使企業客戶服務項目組加強與顧客間的溝通，并使項目組能及時得到顧客的反饋，使企業員工視顧客滿意度為企業目標的重點，運用各種手段加強售前、售后服務，提高產品質量、服務質量和管理質量，以此提高顧客保留率，培養并提高顧客對企業的忠誠度。
五、 以客戶為中心的企業制勝戰略
以客戶為中心的企業常利用以下四種成長戰略來幫助企業在日益激烈的市場競爭和不斷增加的價格大戰中取勝。
1． 將聆聽顧客意見融入企業。企業在從顧客口中獲得準確信息之后，會加以切實的利用，以形成自己的做法并確定其工作的優先順序。它把顧客的意見完全融入企業，使之成為企業永久肌體的一部分，同員工工作熱情、生產進度一樣對促進企業成長和保持良好財務狀況不可缺少。
2． 將項目組變成一體合作團隊。企業采用項目組的工作方式，將管理的縱向結構轉變為橫向結構，營造出一種新的工作環境：項目組成員均能站在項目客戶的立場上與其他項目組成員進行緊密合作。
3．變顧客滿意度為永久的顧客熱情。很多企業認識到，僅靠產品或服務幾乎不可能創造任何一種可持續的競爭優勢，企業還必須在與顧客互動的方式上有所突破。只有試圖設計出一種適合本企業發展的，并能給予顧客留下深刻印象的交流方式，才能使企業最終立于不敗之地。
4． 從推動型領導轉變為接觸領導。以客戶為中心的企業，領導的管理方式從推動型轉向了接觸型。他們外出拜訪顧客，走入項目組中，與項目成員交談，詢問問題所在并在必要時給項目組提供必要的幫助。
由此可見，采用以客戶為中心的客戶服務項目組，不僅能使企業項目管理價值最大化，使企業形象保持最佳，達到企業客戶最高滿意度；而且能使企業的綜合資源得到有效、合理運用，達到企業資源的最佳配置。這種項目組管理的創新模式能幫助企業增強經濟科技競爭力和企業凝聚力，為我國正處于發展中的高新技術企業提供啟示和借鑒。
因此，必須在大力發展高新技術的同時，合理運用國際先進的管理創新經驗，才能使我國企業領先于同行，增強企業的綜合競爭力，實現經濟騰飛。
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