世界級企業：國外相關研究綜述

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世界級企業：國外相關研究綜述

　　一、引言

世界級企業：國外相關研究綜述

　　近些年越來越多的中國企業將成為世界級企業寫進了自己的戰略意圖或者企業宗旨，認為只有規模達到了千億級的企業才有可能成為世界級企業;但是，規模達到了千億級的企業也未必就能成為世界級企業。目前，中國企業的產品在全球幾乎仍然是低端產品的代名詞，幾乎還沒有一家世界級的企業品牌，2012年世界品牌500強當中，中國只有23個品牌入選。中國企業要想成為真正的世界級企業，還有太多的事情要做。而國外學者自20世紀80年代初期就開始了對世界級企業的相關理論和實踐研究，并取得了豐富的成果。本文對國外該領域的核心文獻進行梳理，主要從世界級企業的概念和評價體系、世界級企業的成長路徑，以及世界級企業的成長因素等三個方面對相關文獻進行綜述，以明確這一領域研究的發展軌跡，把握其目前動態，從而為我國世界級企業的相關理論和實踐研究提供參考和借鑒。

　　二、世界級企業的概念和評價體系研究

　　(一)世界級企業的概念

　　20世紀80年代初期，世界經濟興起了全球化浪潮，企業也開始開拓國際市場，尤其是歐美和日本的大型公司。這些大型企業的跨國行為主要有跨國生產、進口、跨國投資以及國際并購，而且這些活動在企業經營的比重迅速增加。因此，最初媒體用世界級企業(World-Class Enterprise，WCE)這一名詞來描述企業跨國經營活動。

　　在國外最早提出世界級企業的是 1987年10月發表在《電訊通訊》雜志上的一篇文章——一個名字，一間公司。其后這個提法就不斷出現在國外的許多媒體、學術界和公司的口號中。20世紀 80年代中期，世界級企業一詞開始成為生產制造系統專業中代表國際認可的效率標準。尤其是日本的一些管理經驗開始走向世界，作為全球制造企業學習和追求的模式，如看板管理、零庫存管理、即使生產制、全面質量管理等。至于世界級企業的概念，學術界還未達成一致的意見，不過有幾個代表性的觀點。

　　很多研究試圖用一句話來概括世界級企業，比如：Hayes和Pisano(1994)給世界級企業下的定義是該產業中最佳的公司為世界級企業;Lee和 Kim(1996)認為世界級企業就是和它的全球最強競爭者表現一樣優秀的企業;Hodgetts等(1994)認為世界級企業就是已經掌握了全面質量和學習，并至少在幾個重要戰略領域被認為全球最好的企業;Schonberger(1996)認為世界級企業能夠設計、生產、交付使顧客滿意的產品，能同世界上的最佳企業進行競爭;Yaw(1999)認為世界級企業不但現在而且未來，能夠在全球環境下成功競爭，并通過優質產品獲得利潤;Mohammed和 Tan(2001)認為世界上杰出的企業就是世界級的企業。這些概念存在很多模棱兩可的地方，比如什么是全球最強者?什么是能夠競爭?什么是和最強競爭者表現一樣優秀?因此對企業尋求改善績效沒有太大幫助。而新加坡競爭力委員會(CSC，1998)則對世界級企業給出一個更加廣泛的定義：目前對世界級企業沒有一個普遍的定義，不過我們認為世界級企業應該是某一行業的領先者，同時在保持與環境變化一致下，具有一定的管理藝術和科技實踐;在自身領域里，具有全球化、多樣化的運作能力和最大的市場份額的企業。

　　(二)世界級企業的評價體系

　　由于世界級企業的概念至今沒有得到統一，因此世界級企業的評價標準也一直沒有得到統一，不過國外對世界級企業的評價標準做了深入的研究，幾個主要代表性的觀點如下：

　　Schonberger(1986)在研究日本制造企業后出版了《World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied》一書，將世界級企業作為一整套理論框架和測量標準，同時也開創了世界級企業評價標準的研究序幕。之后，Schonberger(1996)又出版了另一部影響更為深遠的著作《World Class Manufacturing: The Next Decade Building Power, Strength and Value》，在這本書中，他認為企業要達到世界級的標準必須符合七個方面要求：基本管理方面、設計方面、制造方面、人力資源方面、質量程序方面、運營和控制信息方面、能力方面和推動營銷方面。同時，每一個方面，企業都應力求做到最好。

　　除了 Schonberger外，美國《工業周刊》(1999)也給出了世界級企業的評價指標體系，共包括五大部分：績效標桿、積極主動的管理改進措施、工廠管理、顧客與供應商管理和技術管理。Debra(2006)對世界級企業的評價體系包括六大部分：產品，包括特征和質量;服務;全面成本;對市場的反應;組織能力和公司責任。Hayes等(1988)認為世界級企業具有以下七個方面的特征：成為最佳的競爭者;比競爭對手具有更快的增長速度和更強的贏利能力;雇傭和留住最好的人才;具有一流的管理團隊;能夠迅速和果斷地對市場環境變化作出反應;采用最優的產品和工藝流程方法;持續改進設施、技術和支持系統。其中，持續改進應該是評價世界級企業的終極標準。Steve(1995)認為世界級企業應具有一流的整合企業活動的能力，從而對企業的市場地位、企業的運營和企業的文化產生有效的影響。Ferreira等(2012)則重點從生產過程構建了世界級制造績效的分類框架，這一框架包括三個維度：財務、質量及生產過程的可靠性。除了這些研究之后，Gunn(1987)、Hall(1987)、Huge和Anderson(1988)、Hanson等(1994)、 Schonberger(1996)等也從不同角度對世界級企業的評價體系進行了研究。

　　三、世界級企業的成長路徑研究

　　關于世界級企業的成長路徑，一種研究方法是把企業分為領先企業和后發企業，然后分別研究這兩種企業不同的成長路徑。Daniel(2004)認為領先企業往往在某一產業領域具備了某種競爭優勢，處于產業的領先位置，通過企業核心競爭力與領先優勢，迅速擴大經營規模，從而逐漸成長為世界級企業，這種類型的企業主要以歐美企業為主。Stonebreaker和Leong(1994)則研究了后發企業的成長路徑，這種企業初始階段處于產業發展的落后階段，并且也不具備競爭優勢，為了在與行業中在位企業的競爭中脫穎而出，往往采取模仿創新與差異化戰略相結合的方式，逐漸縮短與行業中領先企業的差距，甚至實現趕超，最典型的代表就是日韓企業。這種發展模式也是眾多發展中國家的企業普遍采取的企業成長策略，然而，George(2004)通過對發展中國家后發企業的觀察發現，除了在極少數資源或技術壟斷型行業中存在世界級企業之外，在市場化程度非常高的行業中，后發企業要想成長為世界級企業已經非常困難了。一方面，當前的產品市場已經相當成熟、穩定，細分市場的差異化格局也已經形成，使得當前的后發企業通過產品差異化策略實現開拓、占領市場盲點的機會減少;另一方面，幾乎所有行業中，都存在著激烈的競爭，而企業知識產權意識的日益增強，企業技術轉讓成本的不斷增加對后發企業的模仿創新提出了極大的挑戰。

　　另一種研究方法則強調最佳實踐(best practice)的重要性，認為實施最佳實踐是企業獲得競爭優勢成為世界級企業的重要途徑(Anderson等，1991;Flynn 等，1999;Gunasekaran，2000)。世界級企業的最佳實踐包括很多方面的內容，其中很多學者重點研究了制造方面的實踐(world class manufacturing，WCM)，這主要包括LP(Abdulmalek和Rajgopal，2007)、JIT(Stephen, 1989)、MRP(Stephen，1989)、TQM(Juran，1995)、6σ質量管理(Yudi和Hiroshi, 2010)、TPM(Yamashina, 2000)等先進管理模式和CAD、CIMS(Nu?o等，1993)、CMMS(Ashraf，1998)等先進制造技術的應用。此外，學者們還對成功實施WCM的影響因素進行了大量研究。比如：Sinclair和Zairi(2001)認為，如果提供適當的培訓，質量部門在WCM的實施中起著非常重要的作用;Bose(2002)、Ocker和Mudambi(2003)等則認為現實的WCM執行計劃和顧客參與是WCM成功實施的關鍵因素;Dubrovski(2001)、Kasul和Motwani(1995)認為成功實施WCM需要企業范圍的流程集成和技術能力管理。

　　除了WCM外，學者們還對世界級企業的其他最佳實踐進行了研究，這主要包括：組織學習(Argyris，1990;Senge，1990)、全球競爭模式(Ohmae，1995)、大規模定制(Pine，1993)、核心能力發展(Hamel 和Prahalad，1994)、團隊管理和組織結構(Nadler和Tashman，1988)、企業再造(Hammer和Champy，1993)和商業道德(Murphy，1989)等。雖然世界級企業的最佳實踐包括很多方面，但Lee和Kim(1996)認為以下五個方面的最佳實踐是最重要的：基于客戶的管理、無止境的改進、彈性組織、創新型人力資源管理和平等的文化。Hayes和Wheelwright(1985)認為世界級企業的最佳實踐主要包括全體員工的發展、發展技術過硬的管理團隊、通過質量進行競爭、激勵員工參與、投資先進的設備和設施。Linda(1998)把成功企業的最佳實踐概括為以下七個方面：員工授權;產品設計、工藝流程和良好的供應商關系;簡化操作;企業能力;提高商品質量;合適的計劃和控制系統;績效評價。當然，這些內容并不是互相排斥的，一些具體的實踐可以放在多個主題下。

　　那么企業該如何實施最佳實踐呢?Burcher和 Stevens(1996)認為基本的過程包括：明確起點，了解企業當前的情形;設定目標，明確組織要實現的目標;實現目標，實施合適的措施推進目標的實現。Mylnek等(2005)則進一步細化了上述三個過程，把它分為八個階段：制定企業目標，了解客戶需求;定義企業為滿足客戶需求需要具備的基本能力;構建衡量這些能力的指標;設置績效標準;確定每個指標的目標水平;制訂計劃和程序，使企業能實現這些目標;組織和管理實施過程;評估績效和修改系統。當這一過程被正確執行，毫無疑問將會提高顧客滿意度和企業的運營績效(Schonberger，1996)。Chan(1993)在施樂公司案例研究的基礎上，提出了標桿管理的方法，他把該方法分為四個階段：計劃，確定對哪個流程進行標桿管理;分析，確定自己目前的做法與最佳實踐之間的差異，然后分析數據擬定未來的績效水準;整合，就標桿管理過程中的發現進行交流并獲得認同，然后確立部門目標;行動，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監控和評估，及時做出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。此外，Chan(1993)還提出了實施標桿管理的五種類型：內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、通用標桿管理和客戶標桿管理。

　　四、世界級企業的成長因素研究

　　關于世界級企業的成長因素，國外學者的研究很多，大致來說，主要是從以下四個方面展開研究的：

　　(一)人方面的因素

　　國外很多文獻研究了人在發展世界級企業中的作用，研究視角主要包括：(1)人力資源管理與開發。Mohamed(1998)運用日本的戴明獎、歐洲質量獎和美國波多里奇國家質量獎等三個著名的管理模型和成功企業的具體案例分析了人力資源管理在企業發展中的重要作用。Oakland(2001)則特別強調了有效的人力資源管理與開發在改善組織績效中的作用，并指出有效的人力資源管理與開發的途徑包括：有效的溝通和團隊合作精神、有計劃的培訓和發展、人力資源管理政策的戰略調整、員工授權和追求卓越。(2)員工能力。David和Rhys(1993)認為員工能力(worker competences)對發展世界級企業具有重要作用，并通過問卷調查的方法對企業提升員工能力的動因、途徑等問題進行了研究。(3)員工發展。Harald等(1996)運用西方心理學關于人的發展階段模型(Loevinger's模型，把人的發展分為四個連續的階段)分析了員工發展對企業取得世界級績效的作用。(4)員工授權和參與。Lind(2001)通過一家瑞典企業的案例，研究了員工授權的作用，但是認為員工授權的增加應跟更加徹底頻繁的控制和員工管理的選擇密切相關。Roehm等(1991)認為在企業成長為世界級的過程中，它的文化必然會發生重大變化，在文化變革的過程中，員工參與和信任起著非常重要的作用。(5)高層管理者。Haleem等(2012)通過解析結構模型發現，在影響世界級企業的成長因素中，優秀的高層管理人員相對其他因素更重要。Jonas等(2005)則通過研究巴西和日本世界級企業的管理實踐，認為公司的高級管理者應把注意力放在顧客滿意、持續提高全面質量管理過程，做好改進領導技能、清楚界定業務范圍、加強質量保證體系、TQM和其它管理系統的一體化。而Chan(1993)認為世界級企業的領導者應清楚企業的未來愿景，并愿意同所有員工分享這一愿景和價值觀，因此管理者的領導藝術對企業發展世界級能力具有非常重要的作用。

　　(二)管理方面的因素

　　在20世紀90年代，國際經濟技術環境發生了深刻的變化，企業的經營環境越來越不確定，在此背景下，許多學者研究了管理在企業成長中的作用，研究內容主要包括：(1)柔性管理系統。Prabhat(2002)認為在快速變化環境下，柔性管理系可以降低企業成本、加快產品開發和交付客戶的時間、為客戶創造新的價值，該系統主要包括制造柔性、組織柔性、財務柔性、戰略柔性、人力資源柔性和信息系統柔性等六大方面，并通過案例分析比較了柔性管理系統在通用電氣和思科發展中的不同作用。(2)敏捷管理系統。Yaw(1999)指出，在不確定的環境下，發展世界級企業需要敏捷管理系統，在該系統的創建中員工參與和人力資源開發具有非常重要的戰略性作用，主要是因為他們可以加強同員工和顧客的交流溝通。(3)智能企業戰略。Chan(1993)通過對日本Okuma公司的案例研究，提出了智能企業戰略(intelligent corporate strategy，ICS)。該戰略認為面對全球化、激烈的國內國際競爭環境，高技術雖然對企業的發展很重要，但人更重要(包括顧客、員工、供應商、經銷商、競爭對手)。該戰略建立在五種雙贏關系的基礎上：客戶的忠誠度、員工的承諾、同供應商的合作、同經銷商的合作、尊重競爭對手。ICS思想的核心就是建立在真誠、信任、誠實基礎上的行動學習和團隊合作，它本質上是協同的關系管理，在長期任何人都會贏利。 (4)有效的執行機制。Dupuy(1991)研究指出，對企業最大的挑戰不是如何制定世界級的戰略，而是如何建立有效的執行機制。他提出了幫助管理世界級企業的6大原則：①建立柔性的、動態的組織;②創建應對變革的機制;③員工工作適度專業化;④選擇最有長期潛力的員工;⑤從內部發展員工，從外部刺激員工;⑥鼓勵每個人承擔全部責任，這其中他特別強調了人的作用。

　　(三)技術方面的因素

　　一方面，很多學者比如Gunn(1987)、Krause和Keller(1988)等，都強調了技術特別是制造技術在世界級企業成長中的重要性，普遍認為技術能使企業改善采購、生產、及時交付客戶等功能的績效。然而，Salaheldin和Riyad(2007)通過對200家埃及企業的問卷調查發現，在發展中國家促進世界級制造技術運用的重要變量是降低運營成本和全球性問題，而阻礙世界級技術運用的障礙是可憐的規劃和缺乏知識。另一方面，也有很多學者認為技術只是企業資源的一種，要想充分發揮技術的作用，必須和其他資源充分結合借來。比如，Ross(1991)研究認為技術只是企業四種關鍵管理資源(企業文化、信息、人力資源、技術)的一種，不能過分強調技術的作用，而忽略了技術跟其他資源的關聯性，世界級的企業應把技術、組織結構和文化、信息、人力資源這四者有機結合起來。Giffi等(1990)、Robert(1990)等也持有相同觀點，認為世界級企業在成長過程中，應有效整合使用公司的人力、實物、資本、信息、技術等各種資源。

　　(四)其他方面的因素

　　除了人、管理、技術方面的因素外，學者們還從其他方面對世界級企業的成長因素進行了研究，研究視角主要包括：(1)組織智商。Haim和 Johannes(1999)提出了組織智商的概念(organizational IQ)，認為它可以通過五個方面的能力來衡量：企業外部環境的信息意識、決策制定的有效性、知識共享、業務重點、同它的業務伙伴的網絡。(2)戰略計劃。 Akers和Porter(1995)通過3M、施樂公司等五個世界級企業的案例，研究了戰略計劃(包括四個連續的階段)在企業發展中的作用。(3)知識管理。Mohammad和Hassan(2008)認為知識管理(knowledge management)作為一個開放和動態的系統，可以更新和提升組織知識，因此對WCM文化的形成具有重要的作用。(4)組織學習。Gupta和 Fisher(1994)研究指出，當企業的經營環境發生變化，企業為了更好地適應環境，必須要進行組織學習(organizational learning)，而許多企業的持續改進計劃之所以失敗就在于沒有認識到組織學習的重要性。(5)信息系統。Lee和Kim(1996)認為，隨著信息技術的快速發展和廣泛使用，許多傳統的企業管理方法已經過時。為了發展世界級企業，企業必須調整原有的信息系統，從而能夠支撐世界級企業的五個戰略支點，并對信息系統的設計方法從四個方面進行了分析。(6)FDI。Chris 和Kate(1996)通過500家德國和英國制造企業的數據實證分析了FDI對企業績效的影響，結果發現母公司比東道國對企業績效的影響更大。(7)業務流程外包。Bhimrao和Janardan(2008)通過案例研究了業務流程外包(Business process outsourcing)對東道國發展世界級能力的作用。

　　五、簡單評述

　　通過以上分析可以看出，國外學者關于世界級企業的研究雖然取得了豐富的成果，但仍存在不少問題，具體體現在：

　　(1)關于世界級企業的評價標準，國外學者主要是從理論工研究，沒有以大量企業作為樣本進行歸納性的研究。同時這些研究標準還存在一定的缺陷，比如其中的一些評價標準是非常理想的，大多企業根本達不到，而有一些標準則有多種不同的解釋，還有一些標準則并不適合于所有類型的企業。

　　(2)關于世界級企業的成長路徑，很多學者強調最佳實踐的重要性，但學者們對最佳實踐的研究大多只是調查了企業內部的最佳實踐，公司外部的則很少涉及;在研究對象上，主要研究的是制造企業，很少涉及服務企業;在研究方法上，大多是結合企業案例進行描述分析，很少進行統計推斷。

　　(3)關于世界級企業的成長因素，國外學者主要從人、管理、技術及其他因素等方面進行了零散的研究，很少有對世界級企業成長因素的綜合系統研究;關于這些因素對世界級企業成長的影響程度、方式、途徑、機制等問題，已有的研究也較少涉及;在研究方法上，大多仍是企業具體案例分析，很少有大樣本的實證分析。所有這些方面都是國內學者在開展世界級企業的相關研究時值得注意和改進的地方。

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