試析國有企業(yè)資金管理
如果把國有企業(yè)比作一個正常運轉的機器，那么資金管理就相當于這機器的流體設備，它不僅連接著國有企業(yè)的財務和經(jīng)營等部門，還連接著國有企業(yè)與外部訂銷客戶。以下是yjbys小編為您整理的試析國有企業(yè)資金管理，希望能提供幫助。
摘要：隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，提高國有企業(yè)資金管理效率越來越被企業(yè)管理者重視。如何有效使用現(xiàn)有資金達到經(jīng)營者利益最大化，不僅僅是民營企業(yè)考慮的問題也是國有企業(yè)為了發(fā)展壯大而經(jīng)常遇到的經(jīng)營難題。文章闡述了國有企業(yè)資金管理的重要性及體系構成，對國有企業(yè)在資金管理方面遇到的問題進行了分析，并提出了解決這些問題的方法。
關鍵詞：國有企業(yè);資金管理;問題
一、資金管理在國有企業(yè)發(fā)展中的重要性
(一)國有企業(yè)資金管理的概念
國有企業(yè)資金管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中處于貨幣形態(tài)的那部分資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三部分。從企業(yè)運營的角度看，國有企業(yè)資金管理存在于企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，從企業(yè)的應收賬款收款起到企業(yè)應付賬款付款為止，從企業(yè)預收賬款收款項目起到企業(yè)預付賬款付款為止等循環(huán)，這樣就使企業(yè)的資金鏈條周而復始形成一個完整的資金鏈條。
(二)資金管理貫穿企業(yè)管理的作用
如果把國有企業(yè)比作一個正常運轉的機器，那么資金管理就相當于這機器的流體設備，它不僅連接著國有企業(yè)的財務和經(jīng)營等部門，還連接著國有企業(yè)與外部訂銷客戶。如果沒有良好的資金管理體系促使國有企業(yè)內部資金能健康的運轉，那就會導致國有企業(yè)錯失發(fā)展良機。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要保障，如果沒有好的資金管理，企業(yè)就無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃影響實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。從經(jīng)濟管理的角度出發(fā)，企業(yè)按照資金的流動性、增值性和風險性等特性進行動態(tài)和系統(tǒng)管理，預防企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的風險，以此來提高資金的使用效率。
在當今經(jīng)濟形勢下，企業(yè)資金是否能夠有效的利用，使其流向最急需的使用方向是影響企業(yè)生存發(fā)展最基本的條件。不論是從生產(chǎn)銷售到物資分配，還是從營銷策略到人力資源管理等都是國有企業(yè)經(jīng)營管理中的重要內容，然而以上這些活動無一例外都與資金關系密切，如果沒有充足的資金作保障，以上管理活動都無法實現(xiàn)。然而生產(chǎn)管理、物資管理等僅僅在涉及到某一方面，而資金管理則不然，它貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動始終，滲透到企業(yè)財務、經(jīng)營、物資管理等各個方面，影響著企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。然而企業(yè)對資金的分配是否合理、如何籌措和使用資金，是否能利用有限的資金額度達到企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)狀態(tài)。
同時也應該注意資金的監(jiān)控與風險防范等問題，防止資金外流或者資金用在對企業(yè)發(fā)展無益的投資項目上。現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體制雖為企業(yè)提供了多樣化的籌資渠道籌資方式和資金使用的自主權，同時也使企業(yè)承擔更多的經(jīng)濟風險，所以在籌集資金時，不僅要根據(jù)當前的業(yè)務類型所需資金，更要考慮企業(yè)產(chǎn)品未來發(fā)展方向決定資金的需求;企業(yè)在使用資金時，既要考慮當前利益，又要根據(jù)企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃來安排資金。不論是籌資還是用資，企業(yè)都要使資金從籌集到運用形成良性循環(huán)，這樣國有企業(yè)才能在市場競爭中取得主動地位。
二、國有企業(yè)資金管理體系的構成
(一)國有企業(yè)管理目標
國有企業(yè)資金管理目標是既要保證資金在安全有序的方式下運作，又要發(fā)揮其最大效用，促使資金運作效率最大化，滿足在正常經(jīng)營情況下企業(yè)對資金的需求。國有企業(yè)資金管理主要是以現(xiàn)金流入流出為主要表現(xiàn)方式。在資金的管理活動中,管理者往往采用更側重從經(jīng)營管理層面理解資金管理目標。
如果一個企業(yè)的投資機會成本和現(xiàn)金機會成本成反比，如果資金管理側重現(xiàn)金的管理，則會喪失投資機會;,如果一個企業(yè)是一味地進行投資經(jīng)營活動，則會因為現(xiàn)金緊缺而面對經(jīng)營受威脅;或者使企業(yè)信用受到損失。所以,集團資金管理的基本目標就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金,保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
(二)國有資金管理流程和管理方式
國有企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有資金鏈作出相應的投資決策與計劃，建立資金使用和分管責任制。因此國有企業(yè)應逐步建立和完善資金管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理公司及其各個部門的資金。由總公司財務部管理整個公司的資金流，各個分公司雖然有獨立的財務核算體系也要定期向總公司上報其資金流情況，總公司根據(jù)各個子公司上報資金狀況統(tǒng)一利用和再分配閑置資金，這樣可以提高資金利用效率使資金流向對企業(yè)有利地方向。
總公司財務部門根據(jù)其每年的收支情況以及各個子公司根據(jù)自己的實際財務收支情況，編制總公司及其各子公司的財務預算報表，公司財務部定期分別向總公司和下屬各級單位撥付一定數(shù)量的備用金供其使用。
(三)國有資金管理評估
定期監(jiān)督和檢查資金的使用情況，對閑置資金集中收回到總部資金管理系統(tǒng)中，重新分配給需要資金的各個子公司，使閑置資金重新加以利用，提高資金的使用效率。對不符合付款條件已經(jīng)付款的資金查明原因，給予責任人一定處罰(例如：罰沒責任人當月的工資等)。從達到國有企業(yè)管理的主要目的，使組織資金供應順暢，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動不間斷地進行;不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金，促進生產(chǎn)、技術、經(jīng)營管理水平的提高。
三、國有企業(yè)資金管理面臨的主要問題
(一)信息傳遞失真，影響資金管理效果
在國有企業(yè)的發(fā)展中，由于公司組織結構復雜，同級別單位以及母子公司存在利益分歧，往往只考慮本單位或者本公司自身發(fā)展，忽略了企業(yè)的整體利益。企業(yè)的各個下屬部門為了自己的利益，往往相互提供信息不能如實反映其現(xiàn)有狀況，使得國有企業(yè)高層決策人員無法及時了解企業(yè)現(xiàn)狀，很難根據(jù)現(xiàn)有的信息進行正常經(jīng)營管理判斷，決定下一步的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及其戰(zhàn)略。有時會使企業(yè)資金籌劃使用方向決策失誤，嚴重時會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
因此只有企業(yè)及時了解各個單位及其子公司真實經(jīng)營狀況，才能根據(jù)企業(yè)真實的經(jīng)營情況作出合理控制資金流轉的決策，因此能否資金管理提供真實有效的信息已經(jīng)成為國有企業(yè)最根本的問題。
(二)監(jiān)管力度不夠，資金風險控制效率低下
由于資金的使用和流向無法得到有利的監(jiān)管，導致大量的公款私用。獲得的信息在逐級傳遞的時候經(jīng)常造假致使信息失真，即使設立一套從上至下完整的監(jiān)督體系，也無法獲得現(xiàn)有資金的真實情況，因此資金管理體系形同虛設，無法正常發(fā)揮指導企業(yè)發(fā)展的作用，致使部分國有企業(yè)存在重大投資失誤。在投資、擴展業(yè)務方面上，因為沒有建立健全的監(jiān)督體系，不僅浪費了大量的國有資金，而且會造成企業(yè)管理混亂。
(三)資金管理意識淡薄，管理方式滯后
隨著國有企業(yè)逐漸發(fā)展，部分國有企業(yè)對于資金管理意識還僅僅停留在銀行和現(xiàn)金業(yè)務上。管理人員認為管理好企業(yè)的銀行存款和現(xiàn)金就是做好資金管理。從而導致資金管理松散、資金流向紊亂，不能保證企業(yè)正常運營。嚴重時導致企業(yè)資產(chǎn)使用失衡，浪費了企業(yè)大量的管理成本。
四、加強國有企業(yè)資金管理的建議
(一)改變企業(yè)資金運行模式向信息化發(fā)展
國有企業(yè)要發(fā)展壯大，就要敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有體制，勇于創(chuàng)建新的資金管理格局，改變舊資金管理理念。隨著二十世紀的到來，資金運行模式也在悄然發(fā)生著變化，老觀念舊理念只會企業(yè)已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的資金管理，為了彌補企業(yè)在信息與溝通方面存在的缺陷，提高使用資金數(shù)據(jù)傳遞的真實性。
應將企業(yè)資金管理模式應為集權管理和分權管理相結合，適當放寬各個單位與子公司的權利，以企業(yè)的經(jīng)濟利益為重，選擇適應企業(yè)并且能達到經(jīng)濟效益最優(yōu)的資金管理模式。
只有提高資金使用效率，企業(yè)才能向更健康的方向發(fā)展。國有企業(yè)應該在信息化條件下，向深層次、集約化、精細化的目標發(fā)展，引入現(xiàn)代化的先進計算機管理技術，統(tǒng)一公司上下的財務核算系統(tǒng)，并且使財務核算系統(tǒng)和銀行賬戶關聯(lián)起來使公司及其子公司發(fā)生的每一筆資金的流進和流出都能及時地反映在總公司的資金系統(tǒng)中。這樣可以使資金管理人員更加及時詳細地了解公司資金運行的整體情況，確保資金管理更加有效地實施。
(二)結合企業(yè)內部監(jiān)督管理體制，降低資金風險
國有企業(yè)應建立獨立的內部審計制度(即審計部門有專業(yè)人員直接聽命于公司高級管理層)，健全內部資產(chǎn)評估體系以及財務收付款流程審批制度，完善儲備金制度，在進行重大投資籌資經(jīng)營決策時，應先進行評估此項目是否對公司利弊，執(zhí)行過程中要加強內部審計和內部財務監(jiān)督，及時做出評估報告全面客觀的監(jiān)督和管理企業(yè)資金來源與使用情況，重點關注國撥資金和專項資金的用途，提前防范資金風險的產(chǎn)生，把資金風險控制在可控范圍之中。
(三)完善資金集中管理制度
資金集中管理可以優(yōu)化企業(yè)內部資金資源，國有企業(yè)應通過建立統(tǒng)一的企業(yè)內部結算中心方式，從上至下統(tǒng)一控制銀行賬戶，對于子公司發(fā)生的每一筆收付款活動進行統(tǒng)一歸口管理。根據(jù)預算標準來衡量各部門發(fā)生的費用是否合理，對于可發(fā)生又對企業(yè)發(fā)展無重大影響或者對企業(yè)發(fā)展無利的經(jīng)營活動可以不予以批準發(fā)生，這樣可以全面及時準確地掌握各個單位及其子公司的資金運作情況，合理利用閑散資金，加速資金的循環(huán)與周轉，使內部資金能夠按需使用合理配置。這樣既有利于企業(yè)整合閑散資金，集中優(yōu)勢發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢項目，又有利于提高企業(yè)資金的利用效率。
參考文獻：
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