物流行業戰略發展研究
隨著國際物流巨頭進軍中國市場的勢頭愈發強勁，中國的中小型物流企業更應該加強自身的危機意識，那么，物流行業如何進一步戰略發展呢?
企業要想給別人提供物流服務，必須先要了解物流的需方需要什么服務，由物流需方的需求來解決自己的服務市場。
調查研究表明，信息反饋不及時、不準確、服務殘缺、運作成本高、物流服務內容不全及運作質量低是發展中的中小型物流企業面臨的最大的障礙。
作為一個中小型物流企業，它在清楚了需求方對物流服務的具體需求時就需要當機立斷決定自己給物流的需方應提供哪些物流服務。
目前的中小型物流企業大都定位于根據客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務內容大都太過寬泛，常常難以達到需方對物流服務細化程度的要求。
中小型物流企業應針對性的進行戰略定位
當企業對未來物流發展領域有了準確定位后，企業需要進一步對物流戰略進行定位。
比如說你是一個專業的運輸公司，那如果要往物流企業進軍的話，那你是做最底層的還是做一體化的呢?這是企業首先應該考慮的。
然后再考慮用哪種方式，如有海運、有空運、有鐵路、有公路，企業該選哪種方式或者采取多式聯運呢?如果企業定位于傳統儲運策略，那么企業可以搞專業的汽車運輸，做干線、支線、配送都行，一句話來講就是給一體化物流企業工作。
從這個角度去發展的話，企業做的越專業，市場就會越好，最終朝品牌化經營邁步前進;如果市場的定位在只提供倉儲服務，那企業可以像物流企業或者其他的企業出租倉庫，或者通過調動、外包、購置或擁有運輸工具后，企業自行提供一體化的物流服務。
而許多企業在對自身進行戰略定位時，經常進入一些誤區，從而阻滯了企業的發展;有的企業定位不夠明顯，往往使得客戶心中只有模糊的概念，不能確定企業到底是提供什么樣的物流服務的;而有些企業恰恰相反，它過分強調定位于某一狹隘的物流服務范圍，忽視了充分發揮物流企業的資源為滿足顧客在其他方面的物流需求。
如“中遠”對四大專項物流的定位，沒有充分發揮中遠這樣擁有覆蓋全球的海運體系的特點。
如果按這樣的定位進行發展的話，再過十年甚至二十年后，“中遠”可能還是強大的海運企業，但卻一定不是強大的物流企業。
另外，企業定位繁雜，重點和層次不突出的時候，企業應該明白：物流市場十分龐大，要有所作為，有所不為。
最后，由于企業沒有從物流的實踐出發，盲目追求一些新概念，最終可能將導致企業缺乏合適的“土壤”或“水土不服”、經營難以為續的局面。
中小型物流企業要向前發展，必須明確在整個物流市場上占據什么地位，要做多大規模，做到什么程度。
戰略定位是解決企業做什么的問題，而發展模式就是解決怎么走才能夠盡快到達目的地，選擇發展路線的問題。
具體來說，就是企業的成長路線。
物流企業要很快的發展，我個人認為主要有兩個問題要解決：一是選擇一個正確的市場，即市場定位;二是選擇網絡經濟里的電子商務;三是在決策時歸避傳統飲食行業的“全聚德烤鴨”現象。
全聚德為什么做不大?因為人不可能天天吃烤鴨，即便是把烤鴨做到全國連鎖，其規模也不是很大，畢竟它不是一個大眾化的食品，它的產品就限制了它不可能做大。
做電子商務也是一樣，由于中國的物流配送問題，電子商務的信用問題等一系列的問題沒有解決。
所以在中國做電子商務是有相當大的局限性的。
在選擇企業成長路線這一問題上，企業的決策者應綜合多方因素詳加考慮。
這樣可以使企業少走彎路，盡早的讓物流企業適應當下市場的大環境。
接下來，在企業發展的道路上，企業應該有一個推動企業前進的動力，即如何推動企業在某一階段按照預定的目標前進。
然后就要創品牌。
我們并不難發現,國際上很多知名的大型企業在創立之初都是以品牌為第一發展戰略。
尤其是我國的物流業尚處于起步階段，企業規模、資金能力、運作經驗、網絡及信息系統都還未成熟完善。
而隨著物流市場的逐步開放，外資物流巨頭紛紛搶灘進入中國物流市場，這無疑是對中國本土物流企業造成巨大的壓力。
此時，企業取勝的主要手段已不再單純的以產品本身來競爭，品牌是企業可擁有的無形資產，它可以有效提升物流企業在客戶心中的形象和知名度，從而使企業具有凝聚力與擴散力。
所以追求品牌的市場占有率似乎已經成了許多知名企業的共同訴求。
不難看出，未來物流市場競爭的主要形式將是品牌的戰爭。
只有當物流企業將自身的品牌打響了，才可能有更多客戶資源。
中小型物流企業要想在激烈的市場競爭中占得一席之地,很有必要制定正確的戰略措施,如加強企業內部軟硬件建設、確定自身核心競爭力等等。
對于剛剛起步的物流企業來說，品牌更是一劑有效的催化劑。
中小型物流企業戰略實施過程中應避免的誤區
值得企業注意的是：盡管品牌對物流企業的發展很重要，但不是所有的中小型物流企業都適合走品牌戰略路線的。
企業的戰略定位取決于它是否需要物流品牌來支撐。
如果是不直接為企業服務的物流企業，如代理、為一體化物流企業提供服務的物流企業、物流中心;服務區域或服務范圍較小的物流企業，給特定物流企業服務的企業就大可不必創立品牌。
再者來說，物流企業的成敗與盛衰與所提供的物流服務的市場定位也有不可分割的聯系。
因為不同的市場定位取決于物流企業不同的運作模式，所以物流企業有必要建立相應的運作模式。
它是對企業定位目標的具體化和深化的過程。
就拿物流領域中最低層的運輸企業來說，它的運作模式非常簡單，因為它只側重于運輸這一個物流環節，只要能調動運輸工具，能實現干線、支線或配送的運輸過程，即企業的運作模式就實現了。
就能為客戶提供物流服務了。
但是，中小型企業在物流運作模式上也存在諸多問題，例如，有很多新建的物流企業，首先不是去考慮怎么建立一個科學可行的物流運作模式，而是把主要的精力放在了市場開發，爭取物流客戶這些后續的問題上。
這是一個對物流體系沒有一個清晰認知的普遍現象，這種現象導致了企業什么客戶都想抓，什么服務都想搞的局面。
這樣就難以實現物流體系的建立了。
此外，企業建立物流運作模式通常不從系統的角度去出發和考慮，即我們通常說的“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。
這就導致了企業始終處于被動的，應急的一種狀態，而沒有一個整體的思路。
其實，提供什么樣的物流服務就應該建立什么樣的運作模式，然后逐步在日常的經驗和總結中完善這一系統。
每一步工作都是為這個物流運作模式而做。
經過這樣的日積月累，才能使物流運作模式和體系愈發完善。
這個過程顯然不是一蹴而就的事情，需要企業不斷的突破自身局限，善于總結和完善才能得到。
中小型物流企業面臨的壓力與對策
隨著國際物流巨頭(諸如聯邦快遞、聯合包裹，DHL等)進軍中國市場的勢頭愈發強勁，中國的中小型物流企業更應該加強自身的危機意識，在企業的發展過程中，要想在與這些國際巨頭的競爭中贏得生機，我個人認為中國的本土的中小型物流企業應該采取靈活機動的戰略技術，尋找到其業務尚未進入到中國市場的間隙，專心搞他們業務涉及范圍外的業務，盡可能的占據市場份額，避免與其過早的正面交鋒，在防御中牽制對手的同時，不斷穩固壯大自己。
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