建立煤炭企業集團管理模式的論析

時間：2024-10-24 05:43:20 論文范文我要投稿

建立煤炭企業集團管理模式的論析

　論文關鍵詞：管理模式；戰略協同；核心競爭力；內部利益；全面預算管理；績效評價管理；薪酬管理

　　論文摘要：討論了企業管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業集團管理控制模式。

　　1企業管理控制模式選擇的原則

企業集團管理控制模式的選擇，關鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發揮母子公司資源共享優勢和協同效應，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　1. 1母子公司戰略的協同

企業集團在選擇管理控制模式時，應首先考慮母子公司戰略的協同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標往往會有不同。因此，集團總部要制定統一的發展戰略，明確母子公司的功能定位，并通過構建和實施適合戰略控制的管理控制機制，使子公司的經營不偏離企業的整體戰略，確保母子公司戰略的協同。

　　1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升

無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發展戰略的基礎上，通過管理控制協調各下屬單位間的資源分配，實現企業現有資源的最佳組合和優勢互補，培養和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。

　　1. 3集團內部利益的均衡

集團管理控制模式的選擇必須考慮應能夠協調母子公司、子公司之間的關系，較好平衡各利益相關者的利益。煤炭企業根據本集團的生產經營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應建立財務控制指導下的以全面預算為主導的管理控制模式，并逐步向著戰略指導下的以績效評價為主導的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。

　　2煤炭企業集團管理控制的模式

　　2. 1全面預算管理

全面預算管理是指在戰略計劃的指導下，在預算期內利用計劃、組織、控制等管理職能，對預算的執行過程跟蹤、協調、控制和修正，以求最優實施企業經營目標的過程。其內容主要包括經營預算、資本預算和財務預算3個方面。

(1)經營預算。經營預算是指企業日常發生的各項具有實質性的基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、費用預算及期末存貨預算等。

(2)資本預算也稱專門決策預算。資本預算是企業發生次數少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內對企業有持續影響的投資決策性質的一次性的業務預算。

(3)財務預算。財務預算是指企業在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表等。

通過全面預算的制定、執行與監控，實現經濟資源及經營目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預算的總目標和細分目標的實現要求統一步伐，協調聯動。

　　2. 2績效評價管理

績效評價管理是指采用現代科學評價手段，對企業所屬子(分)公司、子(分)公司經營者及一般員工一定評價期間內實現的以全面預算目標為核心內涵的績效，進行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內控管理機制。績效評價管理主要內容包括:①經營者崗位說明書的設置。為了對子(分)公司經營者評價管理規范科學，從任職條件、職責項目、職責內容、職責標準、評價標準等方面對子(分)公司經理及子公司執行董事設置崗位說明書。②績效評價指標體系設計。經營者績效評價指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產運營狀況、財務效益狀況、發展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營業務收人、其他業務收人、應收賬款、其他應收款、貨幣資金繳撥、存貨、應付福利費結余及公司綜合績效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產利潤率、資本保值增值率、銷售(營業)增長率及全員勞動生產率共4項指標。定性指標也稱評議指標，包括領導班子整體素質、管理創新能力、技術創新能力、用戶滿意度、精神文明建設、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標。③評價基準的確定。經營者績效評價標準，定量指標采用年度下達的預算標準;定性指標由相關部門制定具體評價細則(包括評價要點、評價標準和計分方法)。并在年初以預算及《子(分)公司經營者崗位績效評價基準書》的形式下達。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據評價基準及各評價指標實際完成情況，采取賦分的方式進行評價。各評價指標合計基準分為100分。定量指標實際得分按照完成比率乘以標準分的方法進行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權重指標，根據其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關部門依據其評價標準和計分方法進行評價和賦分。最后對各項評價指標得分進行求和，形成經營者綜合評價得分。⑤評價結果的分類。經營者績效評價結果以最后綜合評價得分、相應的評價結果類型及級別(A,B,C, D,E)來表示。⑥評價結果的使用。經營者績效評價評出結果后，由集團公司評價部門編制經營者績效評價報告，經集團公司績效評價工作領導小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經營者個人業績檔案作為評先、聘職的依據;一份評價部門留存，作為經營者計薪依據，進入經營者薪酬檔案。

為了控制預算主要監控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經營者績效評價基礎上，配合經營者的績效評價對公司及一般員工也須進行績效評價。

由于一定時期評價結果的變化可以反映經營者的業績，又納人其業績考核，因此，實施對企業(公司)的評價可以使企業總體經濟狀況向高一級發展。

　　2. 3薪酬管理

管理控制系統中的薪酬管理主要體現對各子(分)公司經營者薪酬的管理。集團確定經營者的年薪由基礎年薪(簡稱基薪)、績效薪及期薪三部分構成:①基薪是經營者上崗履行工作職責所得的基本報酬。其額度按所管公司在冊職工平均工資額的一定倍數計提。②績效薪是以績效結果好壞計算酬報的薪金。計提條件為經營者綜合評價得分必須達到“PRC + "，即達到70分，不夠70分不得績效薪。績效薪隨經營者績效評價得分多少上下浮動。③期薪就是延期支付的薪金。期薪分為短期期薪和長期期薪。短期期薪是每年對經營者當年應付未付而留存在公司薪酬賬戶上待下一年度根據審計結果計發的薪金;長期期薪是根據經營者實現的績效額外增加的在原崗位任期內只記賬、不兌現的薪金(離任后根據審計結果兌現)。

通過對經營者薪酬管理，實現對經營者的有效激勵，落實全面預算目標;通過薪酬結構的設計，有效地引導經營者的管理行為。另外，通過設置期薪可以防止經營者在任期內編造虛假業績，克服短期行為。
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