試析大學經營之道

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試析大學經營之道

　　[論文摘要]1965年建校的英國華威大學在2010年迎來了自己45周歲的生日。在這短短的45年聞，華威迅速地從“七姊妹學校”中脫穎而出，發展成為一所具有較高學術水平的研究型大學。探究華威大學的成長道路，總結其快速崛起的成功經驗，對于中國大學自身的建設，為中國大學經營模式提供借鑒與反思，具有理論與實踐的雙重意義。

　　[論文關鍵詞]大學經營華威道路企業家精神啟示
　　
　　對于一所大學的成長來說，45年是一段十分短暫的時間，但是1965年建立的英國華威大學卻正是在這段不算長的時間內迅速成長為一所享譽世界的研究型大學。根據《泰晤士報》2010年最新英國大學排名，華威大學位列第六；在2009和2010年《衛報》英國大學排名中華威大學連續兩年穩居第四。是什么成就了華威?這是一個值得探究的問題。本文試圖尋找“華威道路”，揭開其成功的面紗，為中國建設高水平大學的努力提供借鑒與反思。
　　
　　一、華威大學的歷史印記
　　
　　20世紀60年代，在英國高等教育史上具有劃時代的意義。以《羅賓斯報告》的發表為標志，英國人開始對自己戰前的高等教育進行反思，面對戰后新的世界政治與經濟格局，他們深刻認識到，如果要想占據世界強國的位置就必須大力發展高等教育，提高人才培養質量。因此，在《羅賓斯報告》發表后，英國的高等教育進入了一個迅速擴充時期。華威大學就是在這樣的歷史背景下誕生的，同時期的大學還有蘇薩克斯、約克、蘭開斯特、埃塞克斯、東英吉利和肯特，史稱“七姊妹學校”。這七所大學成為當時“一個獨特的現象：在未開墾的土地上拔地而起，全副武裝，能同時授予學士學位和研究生學位，課程從零開始設計，有全新的校舍，能按它們所選擇的形象進行建設的僅有的大學”。華威大學創建以后，其首位副校長巴特沃斯提出了“教學和學習要以研究為導向”的辦學理念，并且積極發展同工業界和社區的親密關系。雖然這些做法受到當時某些保守人士的指責，稱華威是一所“商業大學”。但是，巴特沃斯堅守己見，致力于將華威建成一所具有企業家精神的“適應時代需要的”研究型大學。因此，辦學初期的華威，就為自己20世紀80年代的轉型奠定了基礎。相對于英國老牌大學深厚的歷史積淀，華威身上顯現更多的是年輕、活力與不拘一格。即使與同時代的其他六所學校相比，華威也曾被稱為“最缺乏整體規劃的學校”。但也許正是因為華威所謂的“缺乏整體規劃”才能解釋下列這組數據：在2010年《泰晤土報》的英國大學排名TOPl00中，華威排名第6，而其他6所大學分別排名為約克11、蘭開斯特23、東英吉利28、蘇薩克斯35、肯特39、埃塞克斯43。
　　
　　二、華威道路——大學成功崛起的經驗總結
　　
　　按照伯頓·克拉克對于大學從組織上進行創業轉型途徑的解讀，可以將“華威道路”概括為：一個強有力的駕馭核心、一個拓寬的發展外圍、一個多元化的資助基地、一個激活的學術心臟地帶和一個一體化的創業文化。即領導者、經費、學術與文化交織的密閉網絡，簡言之就是——大學轉型的經營理念及理念支撐下的實踐。談及華威的經營理念，可以濃縮為華威道路的核心部分——企業家精神。企業家精神是指強調機遇、注重全局與領導力的思維、判斷與行為的方式。企業家精神追求價值創造、價值提升、價值實現和價值更新，其核心是創造、捕捉利潤機會和甘于承擔風險。同時企業家精神又是一種在別人只看到無序、沖突和混亂的地方捕捉機會的能力。這是從企業家精神的本源——經濟學視角下進行的解讀。但是企業家精神不僅僅局限于經濟學，也可以代表社會學或其他領域的某些思想。華威大學的企業家精神就是指勇于創新，善于創新，能夠運用發展的眼光進行非傳統選擇的大學經營之道。
　　
　　(一)　辦學目標——超常規、高定位、敢冒險、勇為先
　　辦學之初，英國大學撥款委員會希望像華威這樣的大學不要一味追求規模巨大、學科齊全，也不要一味按照既有學科進行設計，而是盡可能地走跨學科發展的方向；在教學科研上，不要走研究型大學的發展之路；在學校優先發展的清單上，學術研究置于較低位置，最好參照美國社區學院的辦學模式，要向以教學特別是本科生教學為主要目標的方向發展。但是華威從最初就將“追求卓越”作為自己的辦學價值觀，向劍橋、牛津等世界一流大學看齊，之后更有格里菲斯副校長冒天下之大不韙，將華威定位于“走規模不斷拓展的研究型大學的發展之路”，這些都是在向撥款委員會的“圣旨”挑戰。同時，也正是這些大學校長們遠見卓識的辦學理念，才讓華威大學脫穎而出，迅速崛起。假設當初的華威如果遵循了大學撥款委員會的指示(畢竟這些指示在現在看來也是具有可操作性的)，那么華威在幾十年之后的今天會是什么樣子的呢?可能會發展成為眾多社區學校中的一個吧。然而，問題在于對某一特定時期的大學而言，是否有一個“唯一科學的定位”，即一個大學在一定時期內是否只有朝某個方向發展才有出路，而背道而馳就意味著死路一條?另一個問題是，大學辦學指導思想是否可以簡單劃分為正確與不正確。?華威的所作所為就是一個很有說服力的回答。沒有歷史積淀的大學是否就意味著沒有向研究型大學發展的基礎?在遵循流行觀念的時候，似乎很少有哪一所大學去認真推敲這一經驗式的大學辦學觀念的內在邏輯，這也許是制約大學能夠像企業一樣充滿活力地快速發展的一個重要原因。在這一方面，華威大學的啟示在于，大學究竟應向哪種類型發展，只是一個目標定位問題。一所大學要想求得大發展，首先就必須有勇氣、有自信、有冒險精神地為自己確立一個高目標，在這一點上，大學與企業并無二致，只有高目標才能把大學引向高水平，在發展的道路上，無論是老牌大學還是年輕大學、高水平大學還是一般大學，機會是平等的，關鍵在于大學的辦學者敢不敢超越自己。例如在華威之前，英國高等教育界堅持以師傅帶徒弟的方式進行研究生教育，整個英國沒有一個能夠授予博士學位的研究生院。然而華威敢為人先，第一個打破僵局，模仿美國的威斯康星大學建立了英國第一個研究生院。在英國其他大學還將學生培養方案定位于本科生教育為主、研究生教育為輔的時候，華威就已經開始大力發展研究生教育。事實證明，這也是英國高等教育發展的一個趨勢。
　　
　　(二)　價值導向——突破禁忌、產學合作、守本兼容
　　如果說前15年是華威道路的萌芽階段，那么之后的15年則是華威完成自身道路轉型與發展的階段。1973年是英國教育的轉折點，20世紀60年代的高等教育擴張已經成為歷史，經濟危機以及人口出生率的下降，使高等教育進入了調整和收縮時代。1979年撒切爾領導的保守黨派開始執政。

1981年英國政府提出了3年累計削減高等教育17％撥款的計劃，大學預算的削減程度從20～30％不等。華威雖然被“寬容地”削減了10％，但是對于一所新建立起來的大學，這樣的削減是致命的打擊，因為華威沒有實力像傳統大學那樣通過募捐來進行經費補充。此時，正是企業家精神的辦學思想拯救了華威，并為其開辟了另一條康莊大道。“省一半，賺一半”的政策在當時很好地體現了這一精神，華威人不愿意坐以待斃等待政府的“回心轉意”，而是選擇了積極的“開源節流”。在以后3年內，“省一半”的目標雖然沒有完成，但是“賺一半”的結果卻令人驚喜——總收入實際上比1980～1981年度高12％，而不是低lO％。這種對于非政府經費渠道的開發，明顯地透露著企業家精神，在之后華威的成功中占據著非常重要的地位。
　　英國是一個保守的國家。受紐曼的影響，人們對于大學的認知依舊是“象牙塔”般的美好卻又脫離現實。過分強調學院派的學術研究，鄙視工商業需求的“多尼思想”一直牢牢占據著英國高等教育傳統辦學理念的位置。但是華威卻勇于打破傳統模式，不畏社會責難，另辟蹊徑，以社會本位為導向走一條屬于自己的“產學兼顧”的華威道路。華威第四任校長范德萊德對于華威能迅速崛起的成功經驗進行總結，其中一點就是與工業界的聯系：“華威直接與工業界建立合作關系是它的一個標志性創新，它使華威在英國的大學中脫穎而出。40年過去了，那些預計與企業合作就會破壞研究質量的批評家是徹底錯了。與企業合作是提高，而不是破壞了華威的研究能力。它使大學接觸到如今讓其他人嫉妒的人、設備和數據。在短短40年里，華威從一個名不見經傳的學校一躍成為英國大學中研究能力第五名的高校。”但是在這里有必要為華威作一個澄清，即華威沒有選擇完全依附政府或工商業界的任何一方。華威的大學文化提倡的是一種中間的位置，保持自己作為一所大學的基本屬性和根本價值，與第三方保持適當距離。不被動等待政府的“施舍”，也不淪為工商業的附屬，只是以一種合作關系而達到互利共贏的平衡局面。當然華威的腳步并不僅限于此，20世紀80年代之后，華威繼續將企業家精神發揚光大，相繼建立了工商管理學院、繼續教育學院、加工集團、科學園、技術園、藝術中心等與社會各界聯系，融教學、科研和服務于一體的實體性機構，與一大批著名的企業建立起長期合作的關系。
　　
　　(三)　管理體制——橫寬縱短、強化兩級、削弱中間
　　20世紀60年代的英國乃至整個歐洲的高等教育界都傾向于交叉學科的發展方向，為此大學紛紛實行學院制管理，以此來實現以學院為中心的學科交叉。但是當時的華威大學校長巴特沃斯并沒有隨波逐流，而是堅持系的獨立性，即實施以系為辦學實體的內部管理結構。例如，華威大學設立了文學院、理學院和社會科學學院3大學院，但學院并不是一級管理實體，各系直接受學校的領導。這種橫寬縱短的扁平管理結構與華威大學強調集中調控的辦學思路相一致，有利于學校的統籌與協調。事實證明這種管理結構對于華威大學來說是適合和有效的。范德萊德校長在中外大學校長論壇上作過以下表述：“華威的管理結構是由實力非常強而非常獨立的單個學術院系，和一個能力非常強、又非常積極的中央管理機構構成，處于兩者之間的中間力量比較弱。這種院系與中央管理機構的組織形式意味著學術管理以閃電般的速度進行著。因此，有關決策可以快速做出，校方可以明確地指出學校的發展方向，與此同時賦予系自己決定發展方向的權力。學術和管理人員對彼此角色能夠相互理解，這種相互理解帶來了管理與學術同仁之間的高度信任和尊重。”
　　
　　三、華威道路對中國建設高水平大學的啟示
　　
　　(一)　用經營企業的態度與方法去經營大學
　　華威大學的成功經驗告訴我們，當別人只看到艱難、混亂與背道而馳的時候，真正智敏的管理者卻能夠把握機會，用一系列正確卻又與眾不同的決策將大學的經營之路提高到另一個層面，一個更為海闊天空、更能創造出豐富價值的層面。在市場化觀念深入人心的今天。中國的大學管理者們有必要及時調整自己的思路，明白大學可以也應該向企業學習，將企業經營之道借用于大學的發展之中，即像華威大學那樣，用經營企業的態度與方法去經營大學。經營企業，就是要追求價值的再生產，以最少的投入得到最多的回報。而對于中國大學管理者來說，不要一提到“企業”、“經營”之類的詞匯就嗤之以鼻，其實“用經營企業的態度與方法去經營大學”并不單單是指多渠道地解決大學經費不足，也可以是如何利用最少的教育資源投入培養出高質量的學生，大學出現危機事件時要進行公關危機處理，走“產學研”相結合的道路。這恰好與《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》提出的要求相符合。總之，就是要求中國的大學像企業經營那樣，優化資源，定向營銷，當出現問題時進行危機公關處理，抓住機會另辟蹊徑，靈活地運用各種渠道，樹立中國大學自己的品牌優勢。
　　
　　(二)　勇于創新，打破所謂“好大學”的模式，敢于向傳統與權威提出挑戰
　　中國大學的同質化現象非常嚴重。不夸張地說，在中國只要完整地觀摩一所大學，就可以由此推出其他大學的基本模式。一所大學在某一方面做出成績，大家就會以權威待之，紛紛向其學習甚至是模仿。從眾的心理，對于傳統的過度敬畏，使得中國的大學從校園建筑到校訓校規，從管理制度到發展方向都具有明顯的趨同性。這種按照既有的套路模式發展各自大學的做法，使中國的大學紛紛失去了顏色，想要脫穎而出可謂困難重重。而遠在英國的華威大學卻用自身的經歷為中國大學上了意義非凡的一課。試想建校初期的華威，如果缺少一些反叛的精神，完全遵照英國大學撥款委員會希望的那樣規劃自己的發展方向，45年后的今天華威的身份可能就會有所變化，至少不會是一所因為發展迅速而引起廣泛探究興趣的研究型大學。所以中國的大學，應該從華威的發展中汲取改革的閃光點，即勇于創新，打破所謂“好大學”的模式，敢于向傳統與權威提出挑戰。
　　
　　(三)　以大無畏的精神，卓越的眼光，堅定的態度去經營大學。
　　無論是向企業學習，還是挑戰權威與傳統，這些都需要管理者具有大無畏的精神力量支撐。這種強大的精神力量可以堅定信念，無畏社會的質疑與責難。畢竟不是所有改革都會取得成功，而且不可否認，維持現狀、裹足不前比起披荊斬棘要輕松得多。但是，華威大學的五代領導人卻屢屢打破常規，即使面對批評與否定也毫不動搖。正是他們的正確決策與堅持，才使得華威大學贏得了時間與發展。當然，中國大學的領導者中也不乏改革創新的先驅，但是改革的效果甚微。正像之前所述，不是所有改革都會取得成功，但是不改革就一定不會有所突破。那么，如何能夠提高改革的成功率呢?華威人用自己的實際行動做出了如下回答：以大無畏的精神，卓越的眼光，堅定的態度去經營大學。三者辯證統一，缺一不可，因為大無畏的精神可以令領導者勇于承擔風險與責任；卓越的眼光可以令其抓住機遇，做出正確的抉擇；堅定的態度則可以使領導者在面臨挫折時不會半途而廢、搖擺不定。
　　如果說“華威道路”可以概括為企業家精神，即用經營企業的態度與方法去經營大學，那么勇于創新就是企業家精神的核心，一所大學創新也許不能總是取得成功，但是絕對值得不斷嘗試。打破所謂“好大學”的模式，敢于向傳統與權威提出挑戰，以大無畏的精神，卓越的眼光，堅定的態度去經營大學，這就是以首位校長巴特沃斯為代表的五代華威人所做的，也是華威對中國大學經營之路的啟示。

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