創業期企業的銷售隊伍結構的探究
論文關鍵詞：創業期企業 銷售隊伍結構
論文摘要： 按企業的生命周期理論可以把企業的生命歷程劃分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個時期。在企業生命周期的不同階段，銷售隊伍結構的側重點是不同的。本文主要探討創業期企業的銷售隊伍結構，對創業期企業的銷售隊伍和合作伙伴的作用及銷售隊伍的規模進行了明確的分析。
許多企業投入了大量的時間和金錢來管理銷售隊伍，可沒有幾家企業考慮過根據產品或企業的生命周期來對銷售隊伍進行調整。事實上，假如企業希望在贏得客戶的競爭中始終占上風，那么對銷售隊伍做出調整就勢在必行。本文主要探討處于創業期的企業的銷售隊伍結構，指出創業期企業的銷售隊伍結構中有兩個方面顯著突出。
一、企業生命周期及各階段特征
企業與生物體一樣，也有一個誕生、成長、成熟和衰退的過程，也就是說，企業也有生命周期。企業生命周期可定義為：一個企業從誕生和再生，到企業出現嚴重的問題或不能適應市場環境變化，不得不重建戰略，轉變經營方向，乃至破產被兼并的整個歷史過程。這一過程一般可劃分為四個階段：
1.創業期。企業從注冊登記進行生產經營活動開始，進入創業期。本文把處于創業期的企業簡稱為創業期企業。創業期企業的主要特征有：：資金不足；規模�。划a品剛進入市場試銷，還未被顧客所接受，表現為銷售額緩慢增長；生產批量很小，試制費用很大，因而產品的生產成本相對較高；用戶對產品不熟悉，需要大量的促銷活動，造成銷售費用較高；產品剛進入市場，由于生產成本和銷售費用較高，企業在財務上往往表現為虧損。
2. 成長期。企業創立之后，在幾年之內能生存下來并獲得一定的發展，這種企業一般就會進人快速發展階段。表現為企業在技術、規模、資金等方面實力增強；主要產品定型；發展速度快，贏利逐漸增多；管理步人正軌，生產和市場營銷技術日趨熟練。
3. 成熟期。企業堅持度過了成長期，就會進入成長速度趨緩，但利潤率急增的成熟期。主要特點是：市場趨于飽和，銷售量達到最高；大批生產，成本低，利潤達到最高點；伴隨著很多同類產品進入市場，該產品已經基本普及，預示著衰退期即將來臨。在成熟期后期，企業一般會在原有業務領域外尋求新的增長點，利用獲取的豐厚利潤和自身的優勢資源投入到新的業務領域。
4. 衰退期。隨著企業繼續發展，市場萎縮，運營機制老化，盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退階段。企業和員工的自我保護意識不斷增強，而與顧客的距離卻越來越疏遠。主要特征：企業資金投向錯位，錢越來越多地花在控制系統、福利措施和一般設備上；工作缺乏效率和效益；企業內部越來越缺乏創新機制。
二、創業期企業的銷售隊伍結構
銷售隊伍結構包括四個因素：銷售隊伍和合作伙伴所扮演的角色；銷售隊伍的規模；銷售隊伍的專業化程度；銷售人員如何在不同的客戶、產品和活動之間分配精力。
安德里斯·佐爾特納斯(Andris A．Zoltners，2006)經過多年的研究，提出創業期企業的銷售隊伍結構主要涉及兩個方面：（1）是建立一支獨立的銷售隊伍，還是直接將銷售職能外包？（2）銷售隊伍的規模。新企業的銷售隊伍面臨推廣新產品和快速實現銷售收入的壓力，因此在銷售隊伍結構方面面臨兩難選擇。
�。ㄒ唬┳越ㄤN售隊伍，還是選擇外包？
新企業必須制定的一項重要決策是，應該直接向客戶銷售產品，還是利用合作伙伴的銷售渠道來銷售產品。許多新創企業將銷售職能外包，但這樣的決定并不總是正確的。
顯然，與其它公司合作，新企業可以節省建立和維持銷售隊伍的成本。合作伙伴也可以幫助執行者更好的管理風險，因為處于創業期的企業通常只需對銷售額支付傭金；如果產品沒有銷售出去，他們的成本是最小的。而且，與那些擁有銷售經驗，能影響銷售渠道，與潛在顧客有聯系的企業一起合作，新業務可以快速的進入市場。舉例來說，20世紀90年代，Siebel Systems利用系統整合顧問，如Accenture（埃森哲咨詢公司），快速建立它的企業版軟件業務。
那些決定將銷售職能外包的企業，應該細分市場，并開發滿足每個細分市場需求的銷售流程。然后，他們應該挑選一個或一些會有效執行那些銷售流程的合作者。要取得成功，企業需要它的銷售合作伙伴的重視。創業期的企業必須開發一個包括銷售項目和刺激計劃的合伙人管理系統；任命合伙人經理，為銷售合伙人提供激勵、過程協助、銷售分析和最終消費者數據。企業太過頻繁的依賴金錢去激勵合伙人，而沒有意識到刺激不能取代系統和監督。企業需要密切關注績效，快速終止與那些表現不好的合伙人的協議，并且在符合長期利益時轉向直接銷售。
有些事實表明，很多企業依靠銷售合伙人的時間過長。當企業外包銷售職能時，他們不能控制銷售活動，對銷售人員幾乎沒有影響力，得不到渠道勢力，也沒法擁有顧客關系。隨著時間推移，會變得越來越難（而不是越來越容易）擺脫對合伙伙伴的依賴。許多企業擺脫不了合伙關系而抑制了發展。以美國索諾聲企業為例，當它在1999年推出世界第一款手持式超聲波儀器時，公司決定使用一個知名的分銷商在美國銷售此產品。由于超聲波儀器技術復雜，分銷商需要對潛在顧客進行培訓與介紹，因此，它需要采取多步驟的銷售流程（而在銷售其他產品從沒有這么做過）。在隨后的兩年里，超聲儀銷售令人失望，美國索諾聲停止了與分銷商的合作，開始自己銷售儀器。在它完全配備好銷售隊伍的一年后，它的收入增加了79%。
盡管外包戰略現在很流行，但是我們堅信，只有外包確實帶來戰略優勢和成本優勢時，才應該使用銷售合伙人。那些優勢來自以下幾種情況。很多合伙人把產品轉變為解決方案，它能極大的增加銷售。例如，增值型經銷商將自己銷售的軟件與不同廠商的計算機硬件進行組合，整合成各種應用系統。此外，當創業期企業的產品被列入分銷商的分類產品銷售目錄時，它們就獲得了被客戶知曉的通路。例如，電腦配件生產商可以從與CDW分銷商的合作中獲益，因為CDW分銷商為美國公司提供一系列與電腦相關的設備。只有當合伙人能提供戰略優勢時，銷售關系才能持續下去。
（二）銷售隊伍的規模
在企業新創階段，為了實現銷售收入，銷售人員必須先對潛在客戶進行"教育"，讓客戶了解產品相關知識，并改變客戶的購買過程。銷售人員還必須努力尋找并做成每一筆可能的生意，以此來推動銷售。這需要大量的工作，但是新企業往往資金有限，難以吸引和發展優秀的銷售人員。因此，很多新企業采取"邊賺邊擴"的方式確定他們的銷售隊伍規模--他們開始時規模很小，賺到錢之后再添加銷售人員。
這種方式聽起來非常有道理，但往往會導致企業錯過獲得利潤的機會。1998-2004年間，安德里斯預測了醫療行業中處于創業期的11家擁有不同銷售隊伍規模的企業的銷售額和可能的利潤。其中的10家公司的銷售領導選擇建立一個比最優規模小的隊伍。事實上，平均規模只有最佳規模的64%。在最初的三年里，由于沒有雇傭足夠的銷售人員，那些公司都失去了賺取額外的成千上萬美元的機會。十分明顯的是，只有一家企業在創業階段采用了最佳銷售隊伍規模-后來，它在這個競爭過分密集的細分市場中一直占據著領先地位。
當資金不足或未來不確定時，銷售主管對銷售隊伍的投資保持一份謹慎，這是無可非議的。但問題是，即使在未來變得很明晰的時候，大部分企業仍然不增加對銷售隊伍的投資。一旦成功的跡象出現時，企業應該快速、大幅度的擴大他們的銷售隊伍規模。否則，他們將損失收入和利潤，而且可能給未來的發展蒙上陰影。
參考文獻：
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