企業管理創新發展問題及對策研究論文

企業管理創新發展問題及對策研究論文

　　一、我國企業管理創新模式發展的背景

　　我國企業管理創新模式發展來源于我國產業結構升級優化的客觀需要，市場需求和消費模式的變化構成了我國企業管理創新模式發展的直接動力，經濟的全球化和信息化則構成了其外在環境，這些因素共同推動了企業管理模式的創新發展。

　　（一）我國企業管理創新模式發展的直接動力

　　我國企業管理創新模式發展的直接動力是市場需求和消費模式的變化。自改革開放來，我國的主要消費市場逐步由短缺走向了過剩，伴隨著消費者生活水平的提高，消費偏好也在日趨多樣化，商品購買選擇的個性化和復雜化已成為我國消費市場需求的發展趨勢，這種多樣化和個性化的消費偏好，在電子商務平臺的推動下，直接催生了定制化的市場需求新模式，而這種新模式將直接帶來我國企業管理模式的變革。在我國的整個消費品市場依舊處于短缺狀態時，通過大批量的流水線生產滿足消費者的市場需求，并且迅速占領市場是企業的理性選擇，但產品的同質化也在所難免。在這種企業經營模式之下，大量囤積中間產品和原材料作為生產儲備，維持流水線的高速運轉，從而實現生產的高速化并且快速實現規模經濟，并維持一定的產品庫存規模是各行業企業廣泛采用的管理模式。但是由于生產工藝和產品規格的高度同質化，產品價格的周期性波動和廠商平均利潤在長期不斷下滑的趨勢就難以避免。而在新的定制化消費模式之下，大批量的流水線化生產帶來的批量化和同質化的產品，將難以適應市場的需求。與此同時，快速表達需求，快速傳遞信息，快速生產和供應也就成為了新的消費模式和市場需求形態對企業運作的直接要求。正是這種全新的消費模式的出現，直接對企業的采購、生產和銷售提出了新的需要，催生我國企業管理創新模式的出現。

　　（二）產業結構的優化升級助推企業管理模式創新

　　目前，我國產業結構的升級和優化已經迫在眉睫，單純依靠礦產資源、廉價勞動力的大量投入實現經濟增長的模式已經徹底難以為繼。在此背景下，產業結構的優化升級成為了我國企業管理創新模式出現的宏觀經濟土壤。產業結構的升級方向是提升高技術行業和創新性產業在國民經濟當中的比重。相對于傳統的制造業企業，創新型行業和技術密集型行業的企業在生產要素配比結構和企業內部的運作流程等方面，都存在巨大差異。傳統的管理模式必然無法適應這些新的產業和企業。高技術人才和高價值的研發設備在企業總資產當中占據的規模較大，以激發研究人員的創新熱情為目的而不是以維持流水線的大批量生產為目的，是企業管理者必須面對的新變化。

　　（三）經濟全球化和信息化構成管理創新的外在環境

　　經濟全球化的直接表現是國際分工的不斷深化。伴隨著國際貿易的不斷發展，各國的比較優勢更加進一步體現出來，這使得一件商品往往需要不同國家的企業分工生產。這將導致通過電子信息技術進行供應鏈的管理和整合的模式得到推廣。目前，我國勞動力成本上升的趨勢已經難以避免，將部分生產線轉移到勞動力成本更低廉的國家和地區，已經成為國內部分企業的選擇。因此，通過電子信息技術和網絡平臺進行遠距離協調和管理的模式，已經成為國內眾多企業必須面對的問題，這使得企業管理過程對電子信息平臺高度依賴，整個企業管理的流程和環節都會在此背景下發生變化。綜上所述，企業管理創新模式的發展具有非常深刻的世界經濟、國內產業經濟和市場消費模式的背景，是企業管理者必然面對的問題。

　　二、我國企業管理創新發展面臨的問題

　　首先，大中型國有企業管理方法陳舊和管理制度僵硬的問題依舊存在。我國大中型國有企業長期受到計劃經濟模式的影響和制約，企業管理者對利潤增長和成本節約的關注相對較弱。在管理活動當中，重視道德說教，輕視管理技術的培養和普及的趨勢依舊存在。同時由于計劃經濟時期政企不分的管理模式，給企業帶來的高度行政化管理體系的影響依舊存在，管理層級過多，分工過死，體制機制不靈活的問題依舊存在。這些問題將直接影響企業對現代市場環境的適應，需要通過企業管理模式的創新加以解決。其次，現代企業制度有待建立、公司治理機制沒有得到妥善的落實的情況，在我國企業管理領域依舊廣泛存在。尤其是大型國有企業的企業管理制度改革有待提高，董事會、監事會和職業經理人團隊和原有的管理隊伍高度同構化的現象并不罕見。這必將導致激勵機制無法理順，監督機制難以有效發揮作用。再者，目前我國企業的價值鏈協調機制依舊有待構建和提升。上下游企業之間的信息共享相對于西方國家仍舊較少，其水平較為落后。這就使得整個供應鏈和運行效率相對較低，難以動態和及時的反映市場需求的變化。最后，對市場需求的判斷和把握失準，盲目擴張產能的問題已經給我國的眾多基礎工業部門帶來了嚴重后果。這反映了我國企業市場需求分析技術落后的現實，也體現了我國企業產權關系有待進一步理順等問題。

　　三、我國企業管理創新發展的對策

　　（一）實現企業運作流程的重新塑造

　　首先，企業內部管理的過程當中，以訂單為導向，以看板化的信息傳遞過程為控制手段，以小批量的生產模式控制生產節拍的企業生產管理組織流程應當得以構建。這種企業內部流程的管理和運營模式被概括為精益生產模式。精益生產模式的目標在于消滅庫存，所有的生產在進行之前就已經具有明確的客戶和訂單，產品庫存將不再作為企業資本運動過程的一個階段而存在。精益生產模式能夠保證消費者不必對某種批量化的產品的某些缺陷報以遷就的態度，也能夠降低消費者的挑選成本。但是這種企業內部運作模式必須要強大的供應鏈來保證，及時的根據消費者的需求獲得原材料、動力和半成品是實現精益生產的重要前提。其次，更好的構建起高度協作化的價值鏈，實現上下游廠商的即時互動和利潤共享也應當成為我國企業管理創新模式的重要內容。上下游廠商之間的即時互動主要為了解決由于停工待料所引起的精益生產模式難以持續，企業難于對客戶的需求做出及時反映的問題。而企業的利潤共享機制是為了化解價值鏈當中廣泛存在的雙重邊際化效應。上下游廠商的重復加價行為將直接降低整個價值鏈產品的競爭力。因此，在生產過程中實現一體化，在上下游廠商的關系當中，實現零目標利潤和高最終分成將成為企業價值鏈運作的創新化管理方法。

　　（二）推動企業管理制度的改革和調整

　　首先，使用增量改革的形式，在大中型國有企業當中，逐步確立權責明確、分權制衡的現代企業管理制度，可以在阻力較小的情況下，逐步使公司制的管理模式轉變為企業的主要管理機制。增量改革的核心內容在于保證原有的管理機制不再擴大，進而在原有的管理組織逐步萎縮的過程當中，逐步擴張新機構的規模。這可以保證原有管理部門的成員利益不受到直接損害，并且能夠使新的管理機構可以逐步的熟悉企業的現實狀況，從而保證企業管理機制的有序轉化。其次，理順公司治理機制是推動我國企業管理創新模式發展的核心制度保障。公司治理機制主要包括公司管理者的激勵和監督兩個部分。公司領導者的激勵機制的核心內容被西方管理學者概括為剩余索取權，其本質上是產權的劃分和配置。促使公司的管理者具有一定規模的剩余索取權，能夠保證公司管理者的個人利益和企業的整體利益相協調。國有企業普遍存在產權虛置的問題。由于管理者的個人利益難以通過企業的利潤得到實現，因此產生了“投資饑渴癥”等多重問題。目前，嘗試實現企業員工持股，是解決這一問題的有益嘗試。而監督機制的實施可以保證企業的管理者不能夠通過企業所有者和管理者之間的分離，以信息不對稱的優勢，控制企業的資源，損害所有者的利益。

　　（三）實現管理結構的調整和創新

　　企業組織當中的官僚化問題長期以來沒有得到國內學者的關注，但是根據美國學者唐斯的研究，一旦企業當中存在大量工作業績無法通過市場機制加以衡量的管理機制時，企業就會面臨嚴重的官僚化問題，并且直接降低自身運行效率。官僚化在我國國有企業的管理過程當中，表現更為明顯，其直接體現是縱向的管理層次過多和橫向的分工過于細化、死板。一方面，過多的縱向管理層次將直接降低決策層取得信息的速度；另一方面，過度的橫向分工將直接導致企業內部管理部門之間缺乏有效協作的問題，相互扯皮、推諉以及決策遲緩的問題將直接限制企業管理效率的提升。實現企業管理結構的調整和創新，首先要改變原有模塊化的橫向分工形式。企業的核心目標是提供社會需要的商品和服務，從而實現自身的利潤。將更加適用于非人格化和高度制度化的行政管理部門的分工模式，轉變為以某一項產品和服務為導向的、囊括不同專業和職能人員的團隊，可以更好的體現企業的屬性和目標。此外，通過現代管理信息平臺的使用，實現企業經營績效的數據化繼承，降低企業管理的縱向層次，可以避免企業決策緩慢的問題。

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