虛擬制造體系下的經營策略論文
一、耐克奇跡與我國的現實
耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。
在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商――布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。
耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業務外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業務外包與采購得以實現。
應該說，社會主義市場經濟觀念在我國不斷深化，國內企業尤其是民營企業已經越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業承擔的社會職能和政府職能已經大為減輕。現在，很多國內企業已經認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業已經從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業由于沒有計劃經濟的歷史負擔，已經把采購納入了成本戰略、質量戰略甚至技術發展戰略。
二、業務外包和采購與信息產業
信息技術的發展促進了生產方式的變革，業務外包和采購的興起與信息產業的發展密切相關。第一，信息產業以新興的小企業為主要力量，而小企業利用業務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業采取業務外包和采購對于小企業的發展有許多有利之處。第二，在于信息產品本身的可分割性，譬如計算機的生產，硅谷可以生產芯片、新竹生產主板、東蕪生產外圍設備。第三，虛擬制造體系之下的業務外包和采購適合于信息產業本身的特點，從總體上講，信息產業將實現數字化，非常適合于互聯網的虛擬經營，隨著軟件產業的飛速發展，網絡傳輸的特點將使業務外包和采購如虎添翼。信息產業發展促進業務外包與采購的普及，業務外包與采購推動信息產業的發展，信息產業數字化的前景更使業務外包與采購的優越性日益顯現出來，有志于發展信息產業的地區和企業應該密切關注這種模式的演變，并在規劃和經營過程中充分加以應用。
三、業務外包和采購的優越性
為什么選擇業務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質量和效率只具有戰術意義和方法論意義。
競爭壓力究竟對企業的業務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業做到什么？
競爭壓力要求企業對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業必須解決管理機構臃腫問題。企業的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯網的普及所引發的知識快速傳播使得企業“核心能力”的門檻越來越低，企業為保持競爭優勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。
僅僅因為這兩個原因，中國的企業就有足夠的理由擴大業務外包和采購的規模。
四、企業究竟應該外包和采購什么
為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。
在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與采購獲得。世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。
我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。
核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產品和服務，但實質是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩定的，隨著公司人員的改變和競爭環境的變化而變化；核心能力是企業可以控制的，至少是可以發揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉化為企業所提供的產品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業之間才產生差異。
五、業務外包與采購的原則
很多跨國公司認為，企業對于不產生核心能力的業務都可以放在外包和采購之列，而企業則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發展。
許多人把核心能力簡單地理解為企業的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？
國內的企業確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平。“大而全”。“體內循環”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”。“產供銷一條龍”。我們很為這些企業擔心。
如果以自己發展相關業務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：
（1）相關業務的成本、質量和效率的綜合評價高于外包與采購。
（2）相關業務增加的管理機構至少不會影響企業的整體效率。
（3）相關業務發展的水平不低于最好的供應商。
在大多數行業和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業務不可能全面了解行業的發展；由于批量小，很難形成規模優勢；由于依賴母體輸血，這些業務沒有發展的動力和緊迫感；由于與企業的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協調管理。所以結果經常是事倍功半。
六、供應商的創新能力是企業的重要資源
從某種意義上說，廠商的產品是供應商產品的組合。產品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。
也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。
在運用供應商的創新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業，尤其是傳統產業的企業，似乎還沒有意識到這方面的問題。
美國通
用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研究開發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發工作全部交給供應商去做。
七、供應商的技術創新存在兩種類型
創新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯系的。在供應商的技術創新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創新：
（l）為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入的設備、優化生產工藝等活動。這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。最典型的例子是生產自動化。
（2）為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。
應該說，供應商對從事第一種類型的創新活動更為主動。
我們主要關心和探討的是第二種類型的創新活動。我們不妨稱之為增值創新。
增值創新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢，如果獲得自主知識產權，這種優勢將會擴大。而且，這種創新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創新，同樣會獲得難以模仿的競爭優勢。
八、探討采購合作模式
之所以以采購的方式來獲取技術創新而不是通過自己的研究開發部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮。總的來說，只有供應商對其所在的行業技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發會增加內部的管理機構，增加交易成本。
增值創新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。
交易型。即直接采購供應商的技術成果或創新產品。這種合作最為簡單，甚至在雙方沒有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業之間其他方面的聯系。該技術或創新產品的價值已經得到驗證，風險較小。
服務型。供應商根據廠家的要求進行技術創新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創新作為增值服務。內容多是在現有產品的基礎上改變產品設計，創新并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內企業的合作多屬于這種類型。
伙伴型。供應商與廠家結成創新伙伴，雙方的研究人員組成技術創新小組直至成立專門的研究機構進行深度合作，成果共享，風險共擔。
一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內企業之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例證。
九、外包與采購部門應該如何去做
與供應商進行增值創新，外包、采購部門和研究開發部門是主角。創新的技術細節和成果需要研究開發部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產權交易方面起決定作用。
無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業務聯系和對采購品相關行業的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數情況下，應該優先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優勢并不代表創新能力強，更不能代表供應商的技術創新能力與企業的要求相匹配。在發掘供應商的創新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發部門請教。
“創新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經常會遇到這類問題。在供應商那里，創新經常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經驗解決的問題。
合作技術創新和知識產權的保護密不可分，而且對于企業關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產權都會預先達成協議，企業的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經常出現在服務型關系中，有些供應商經常把為某個客戶開發的產品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協議，企業享有對供應商開發成果的優先使用權，只有在使用該成果的產品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業。這種做法已經成為慣例。
十、供應鏈中制造商與供應商
跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業的具體需求，采用有針對性的方法。
從某種意義上說，企業與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結了這些對立所在：
優秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業的需求；跨國公司就非常善于發掘供應商的主動性。
十一、運用競爭駕馭供應商
跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。
很多跨國公司的供應商發展計劃都強調“替補（Back－Up）”供應商的發展，一般都同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。
在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經理以下簡稱采購經理）經常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。
那些精明的采購經理經常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優惠的條件，這個技巧經常屢試不爽。在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內容到形式都更加靈活。
無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。
十二、與戰略性原材料的供應商結盟
所謂戰略性原材料具有以下幾個特征：數量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產品的價值、質量影響較大。
對于此類產品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內不與供應商的競爭對手發展業務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產品研究開發信息。這類供應商擁有如下特點：
（1）在同行業中技術優勢明顯。
（2）買主的購買量占其生產能力的比例相對較高。
（3）雙方經過長期合作建立起深厚的信任關系。
可以看到，聯盟關系是嚴格限制在一定范圍內的，聯盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業）看來，這種聯盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業優勢。在國內
企業運用與供應商之間的戰略聯盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系中特別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。
十三、標準化和程序化管理
為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業內部采購管理出現不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。
外包采購品的規格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。規格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規格相符。在很多國內企業，對采購品規格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執行不力，規格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。
在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。
十四、供應商達標手冊
在諸如雀巢、聯合利華、和路雪等大型跨國食品企業，他們為原輔料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規定了GMP（優質生產規范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規范）等質量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現在汽車、化工等行業的大型跨國公司中。
制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質量問題方面事半功倍，而且實現了廠家和供應商之間的雙贏。
十五、取消中間商
在很多行業中，在買主和供應商之間，存在著形形色色的中間商（Trader），在一個行業市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產商進貨，會節省20％左右的采購費用，這個數目是驚人的。所以，大多數在中國開展業務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現在已經避免和中間商打交道了。
十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數據庫
與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內企業在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。
最好的跨國公司已經開始建立供應商數據庫，把有關供應商的相關情況進行整合管理。數據庫中不僅包括供應商的基本情況（如地址、銀行賬號等）、歷次付款記錄、質量檢測報告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對重要的采購品行業所做的基礎研究報告。這項工作不僅是為未來的電子商務提供背景，也避免由于采購部門人員更替而導致工作斷層。
供應商管理是一項龐大的系統工程，它不僅需要正確的理論指導，而且需要結合實際的技巧。供應商管理還是一個潛力巨大的寶庫，只要改進策略和方法，總能得到回報。一個好的采購經理的信條是：企業永遠能夠從供應商那里得到更多的東西。
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