互聯網公司如何進行薪酬管理
由于互聯網對于傳統行業沖擊、迫使其改革的時代到來，人在企業成敗中的重要性被提到了歷史最高點。薪酬管理作為激勵和保留人才的直接觸及面，將在激勵人才方面擁有更多空間，管理者對薪酬管理的重視就是促進薪酬管理更專業更快速發展的原動力。以下，YJBYS小編為你整理的互聯網公司如何進行薪酬管理,希望對你有幫助。
怎么認識薪酬管理的價值和定位
我認為薪酬管理是人力資源管理對接到員工的一個終端，它是用人留人的兌現終端，也是吸引人才的前端。
怎么理解呢?人力資源的關鍵四件事“選育用留”，如何在用和留上發揮最大作用，最大程度挖掘員工潛力，薪酬管理是其中的頂梁柱。所有員工在企業內的提升也好，貢獻也好，最終都需要從薪酬端體現。
因此這個終端對于員工來說很敏感，對于公司來說，薪酬端也是一個很大的費用出口，同樣敏感。
如何引導員工利益和公司利益的一致方向，平衡好這兩者的關系，便是體現薪酬管理價值的所在。
它通常也承擔了其他模塊在管理過程中要兌現獎懲結果的職責。
員工對這個終端格外敏感，每一個薪酬福利政策都會影響員工的行為，換言之，我們需要員工的行為朝什么方向發展呢，薪酬政策的設計上就可以做出敏感性的影響。
所以，薪酬管理是人力資源管理中的一把利器。但這把利器不容易操作，如果操作不當，它就是雙刃劍。為何這么說呢?
薪酬管理的特點在于它的每一個管理行為都會在公司發展歷史中留下烙印。
下一個管理行為必然是在上一個的`基礎上。這一點和其他模塊的工作會稍有不同，比如培訓課程，可以每年有不同的安排，原來的培訓課程結束后對新的培訓課程的規劃不會有太大的影響，但是薪酬側的問題通常不是這樣。
舉例來說，原來有的某個現金性福利科目，如交通補助，對于已經享受的員工，如果取消這個福利科目，必須考慮對已經享有者的這個福利損失如何安置的問題，不可能直接砍掉，直接砍掉的負面影響將會非常大，所以通常最后的做法可能是合并到其他薪酬科目，也就是對于既得利益者收入不受影響。
由此可見，由于薪酬福利剛性的屬性，使得在實施任何薪酬管理的行為時必須經過更嚴謹的思考，必須經過更多的驗證才可實施，否則可能會留下越來越多的歷史問題，成為前進發展的大包袱。如果這樣的包袱多了，一個一個疊加起來，最后對組織的傷害是致命的。
激勵的靈魂在于按貢獻大小兌現報酬。從泛報酬的概念來看，報酬不僅僅是貨幣形式的，也包括精神報酬等，比如更有吸引力的職務、更有挑戰的工作，甚至更好的工作氛圍、上級更多的認可等。
廣義的薪酬不僅僅只是大家通常所了解的工資,企業在雇用員工期間，所有給予的、對于員工來說有價值的回報都應屬于報酬的范圍,也就是所謂的“整體薪酬(totalrewords)。
薪酬不僅僅是一個員工的工資,而是從一個員工進入一家企業開始,所感知和獲得的東西。
在現代企業中，也隨著整個人類的進步和發展，人們對于企業主的人文關懷的需求越來越強烈，而企業主們在激烈的人才市場競爭中單靠血拼工資是不明智的，也是未必有效果的。更進一步也看到今天乃至未來的競爭將越來越多地依賴的人的因素。
因此讓員工能被自己完善的整體薪酬打動，在整體薪酬的PK上戰勝競爭對手，才真正的具備人才競爭力。
我們也常常會看到這樣一個現象，不少人喜歡選擇大型知名企業，有些在大企業工作多年的人，其薪酬的水平也許在市場上是沒有競爭力的，他可以跳槽到其他企業獲取更高一些的薪酬，但他們仍選擇在大企業工作，這其中就有非貨幣性報酬的因素。
在大型名企內，有完善的福利、良好的企業文化氛圍、完善和豐富的培訓資源，也更有機會看到企業快速成長不斷擴大的平臺，給自己帶來的更多的職業成長的機會等等。如果把這些因素考慮進來，從整體薪酬角度來看，這也是大企業的競爭力所在。
我們也看到另一個現象，在小企業有些崗位的薪酬會比大企業相似崗位的要高，這是為什么呢?因為小企業想吸引人才，會在某些關鍵崗位會不惜重金聘請人才。
換句話說，在非貨幣報酬資源缺乏的情況下，可采用單純提高貨幣報酬的方式以提升人才吸引力的，最簡單直接的就是高固定薪酬。這是因為非貨幣報酬通常需要長期的沉淀和發展，而貨幣報酬在短期內實現的門檻更低。
主要的薪酬激勵工具和特點
既然整體薪酬包含的范圍很多，那么作為一家企業在搭建薪酬激勵體系的時候，基本架構應該是如何的呢，它們的相互關系應該是怎樣的呢?
我們要關注的是職級體系和績效管理體系，它們是薪酬體系的基礎。
在此基礎上方可搭建薪酬架構。在有了薪酬標準、固定薪酬和浮動薪酬結構和比例的基礎上，方可進一步設計長期激勵方案。很多企業之所以薪酬激勵體系沒有發揮很好的作用和效果，就在于鏈接薪酬體系的職級、績效管理體系的完善性和規范性不夠。
從這張表我們可以先大概了解薪酬體系的主要手段和形式。
在不同階段建立薪酬激勵策略
基于上面已經提到的薪酬激勵方式，來看看企業不同階段薪酬激勵的基本策略該怎么設計比較合適。
在從事人力資源、薪酬績效領域這么多年的工作之后，我越來越體會到人才激勵的最高境界，并不在物質激勵領域。
物質的驅動都具有局限性，只有信仰激勵才可以達到激勵的最高境界。
當一個組織建立了強大的信仰文化、員工對于這份文化有強烈的認可度，那么激勵就會來自于內在驅動，而不隨物質報酬的變化而有較大波動。
但一個組織的信仰文化的建立是需要較長時間的沉淀的，且不一定每一個組織都能建立讓大多數員工都發自內心認同的信仰文化，所以一家企業應做好物質激勵，并持續推動信仰激勵的發展。
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