順豐快遞創業故事：堅守高端市場

順豐快遞創業故事：堅守高端市場

　　誰都知道高端市場意味著更高的收入和利潤率，但當一個行業的市場細分趨勢尚不明朗時，高端消費群體往往也意味著“小眾市場”，在這個領域投入的資源和能力，并不總是能很快帶來回報。如果是在中國這樣的高成長市場，問題就更復雜：一方面，企業關注的低端市場增長很快，需要繼續加強原有資源和能力的投入，對原有服務進行改善。另一方面，高端的細分市場已經開始啟動，但滿足這種需求，有時意味著企業必須對有限的資源和能力進行顛覆，或者干脆放棄現有的低端市場。

　　發生在中國家電、手機等行業早期競爭中的分化已經證明，企業在選擇細分市場的同時，實際上也面對創新機遇的生死挑戰。這些分化呈現出來的共性是：落伍者之前都專注于那些主流的低端市場，盡管一直維持著高成長，專注于此的公司也賺取了最多的利潤，但最終他們的跌落也如同上升一樣迅速;而領先者在上位之前，往往只專注于那些規模小得多的高端市場，直到他們在一個意外機會下一飛沖天。

　　最近的例子則來自中國快遞業。這個行業的競爭格局在過去的五年中被顛覆：曾經毫不起眼的順豐速運，通過選擇高價值的“小眾市場”，并重新構建資源和能力，最終成為整個行業的游戲規則制定者。

　　山寨形態的快遞業

　　早在1975年，聯邦快遞(FedEx)就確立了現代快遞的商業模式，這種模式在過去30多年中經歷了多次升級和完善，但在中國，快遞行業卻從起步開始就呈現出一種“山寨形態”。聯邦快遞所創立的商業模式，是以飛機加轉運中心構成的集中網絡化運營為特征的。而中國快遞行業所采用的模式，則與聯邦快遞30年前所取代的當時以UPS為代表的公路點對點快遞模式類似。上世紀90年代，西方國家的快遞行業已經從最初的拼比成本和規模的初級競爭階段，演化到拼比速度和可靠性的階段。而同期的中國國內市場，限于消費需求的水平，民營企業提供的簡陋服務已經足以受到消費者的追捧。

　　由于受到制定于1986年的《郵政法》的管制，包括聯邦快遞在內的四大快遞公司僅被允許從事國際航線上的進出境快遞業務，無法進入國內市場。同時，中國郵政旗下的郵政特快專遞部門(EMS)限于體制，缺乏變革動力，因此民營快遞成為市場的主力軍。

　　民營快遞寄遞的是那些商業單據和對時效性要求較高的小件貨物。過去的郵政服務已經完全不能滿足這種要求，他們無法忍耐在家中漫漫無期地等待郵政“快件”，或者自己帶著針線去郵局縫包裹。初期的快遞服務是簡陋的，消費者沒有能力承擔飛機的高成本，快遞公司用汽車加自行車的方式，拼湊出客戶所要求的時效性服務。直到今天，這仍是很多快遞公司的主要操作方式，改進僅限于把自行車換成摩托車。

　　在這個時期，快遞企業的競爭優勢主要體現在擴張規模上。快遞是一個典型的規模化產業，客戶的忠誠度與快遞公司的服務覆蓋廣度有很大關系。當你無法為一個客戶提供某一個城市或地區的寄遞服務時，這個客戶會馬上扔掉你的電話，轉而將所有訂單交給另一家服務網點更多的公司。為了適應高成長的市場，快遞公司全力擴張網絡，經常出現的現象是，一家快遞公司租一間辦公室，開通一部電話，招聘幾個騎自行車的配送員，就完成了在一個城市或地區的布點。

　　與之相匹配的是，快遞公司并不過分關注服務質量，而是致力于盡力降低成本，以謀求利潤的最大化。在北京這樣的同城快遞市場中，一些快遞公司發明了 “地鐵快遞”模式。快遞公司會派一名員工買3元一張的地鐵車票，從早到晚在地鐵內穿梭一天，當地鐵每到一站時，他會將在前一站收到的快件，隔著檢票口旁邊的柵欄遞送給當地騎著自行車趕來的配送員，同時收取攬到的新快件，然后回到車上趕赴下一站。即便是以這種“山寨形態”運作的快遞模式，由于廣泛市場需求的存在，仍然在相當長的時間內保持了高速成長。

　　以減緩速度換標準提升

　　當時的快遞市場上，以宅急送為代表的主要快遞公司選擇的策略是“上下通吃”。宅急送是國內成立最早的民營快遞公司，其創始人陳平早年留學日本時發現，日本社會生活中的很多物品的遞送都是通過一種叫做“宅配便”的方式實現的。回國之后，他模仿日本的模式創立宅急送。宅急送從一開始走的就是平民化路線，很長一段時間，宅急送都將“什么貨都能運”作為公司的競爭優勢。

　　大多數民營快遞公司在潛意識中，并不是以未來的聯邦快遞為參照，而是以商業模式更為落后的中國郵政作為競爭對手。而當時低端市場呈現的高成長，也迷惑了這些民營快遞公司，這讓他們做出了錯誤的資源和能力建設配置。在市場供不應求的情況下，那些滿足于高成長的快遞公司，就很容易忽視新消費群體的誕生以及原有消費需求的迅速升級。而在2000年前后，國內快遞業開始遭遇“七年之癢”。此時，快遞市場已經呈現出群雄并起的格局，包括申通、圓通在內的諸多快遞公司稱霸一方，由于客戶可以選擇的余地加大，市場細分跡象開始出現。那些簡單拼湊的“地鐵快遞”，已經無法滿足一部分對速度和可靠性要求更高的客戶需求。比如一些公司在寄遞商業票據時感到非常猶豫，不用快遞時間趕不上，但用那些服務沒有保證的快遞，又怕把件送丟了，這樣損失更大。對于大部分快遞公司來說，這在當時并不是一個緊要的問題，因為低端市場的空間仍然巨大，他們僅僅依靠市場的增長就可以實現每年超過100%的增長。

　　相比其他以運輸公司起家的快遞公司，順豐在運力整合上不具備優勢，加上順豐早期操作的貨物都是一些價值高昂、對可靠性要求較高的產品，用的都是專人專送的方式，因此在進入內地快遞業時，順豐盡量只接信函和小件這樣的“零售”包裹，少接那些“批發”的大件。同時，順豐的定價也比其他快遞公司要高。

　　在這種市場高速擴張的時期，順豐感到最為難的事情是對加盟網點的管理。在創業之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。而這種公司結構與順豐的產品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現了一個問題:無論是時效性還是裝卸質量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。

　　2000年，在發生了幾次大的事故之后，順豐創始人王衛終于下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老板們發出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網點。可想而知，順豐在這一收權過程中遭遇到了很大的阻力。但盡管如此，順豐還是在動蕩中逐步完成了組織的變革，建立起國內快遞市場中除中國郵政之外唯一的直營網絡。事實上，直到今天，大部分民營快遞公司仍然采用加盟制，盡管他們在2003年之后就已經明白，在這種體制下，不可能對快遞服務的可靠性做出根本改善。

　　在競爭對手看來，順豐為這次選擇付出的代價過于慘重。至少，在一個仍在快速增長的市場中，順豐犧牲了很多現實可見的市場份額和利潤，換來的僅僅是有限的速度和服務標準提升，而這些是整個快遞市場的“主流客戶”當時并不太在意的東西。不過，接下來快遞市場在2003年發生的一次具有戲劇性和顛覆性的變化，很快證實了順豐堅持市場細分的價值所在。事實上，在這一輪由一場需求升級帶來的盛宴中，順豐幾乎成為唯一的受益者。

　　需求升級帶來的市場上位

　　2003年一場突如其來的“非典”，讓很多人在足不出戶的無奈選擇下開始嘗試網絡購物。網絡購物所依賴的快遞服務，也進入了一個爆發增長期。網絡購物所使用的快遞，比一般快遞更強調服務的速度和可靠性。那些城市中的年輕白領們，除了購買書籍、服裝，也開始通過網店購買一些電子產品和其他價值更高的消費品。為了消除這種非體驗消費模式下的不安全感，他們中的很多人在購買商品時，寧愿多花5-10元錢，也希望找到一家更可靠的快遞公司——至少，他們希望自己訂的商品能夠“差不多送到”，而不是“不一定送到”。

　　此時，已經完成了網點直營管理的順豐，在服務標準的統一性和可靠性上，已經明顯超越了其他快遞公司。在主要城市，順豐已經能做到二日內送達，而一般快遞公司連三天都不能承諾;在丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。依靠之前不同于其他公司的能力建設，順豐開始獲取并把持了這個市場中的高端需求群體。網購一族中，甚至出現了一個忠實的“順豐消費群體”，例如在淘寶等電子商務網站上，多數賣家的配送方式中，人們開始看到這樣的文字說明：“快遞15元，順豐25元”，這種由客戶用腳投票發起的服務劃分，使順豐在一夜之間成為“較可靠”快遞的代名詞。

　　巧合的是，在高端市場啟動的同時，順豐有機會做出新一輪資源和能力建設的抉擇。“非典”期間，航空運價降到史無前例的低點。順豐借助這個時機，在國內第一家租用飛機，在干線上運送快遞。順豐作出這個決策的最初，只是因為隨著貨量的暴增，他們在核算運價時發現，使用飛機的單件平均成本已經接近公路運輸模式。但當市場細分在“非典”之后被強化之后，順豐意識到，“飛機快遞”這種由聯邦快遞確立的創新模式，是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優勢的唯一選擇。隨后，順豐利用飛機，在一線城市中推出了“準限時服務”，即可以承諾客戶基本上48小時送達，急件可以24小時送達。

　　在聯邦快遞30年前的實踐中，“限時”已經被證明是劃分快遞細分市場的關鍵特征。而在國內市場的需求中，也開始出現這樣的傾向：當客戶被承諾“差不多送到”和“一定送到”時，越來越多的人愿意多花一點錢而選擇后者。而要做到“限時”服務，飛機一定是必不可少的：一件快遞的送達時間有賴于攬收、干線運輸、分撥和終端配送四個環節的有效整合鏈接，飛機和汽車在干線運輸中可能只差幾個小時或十幾個小時，但快件送到客戶手中就至少差了一整天。于是，當那些依靠公路貨運的競爭對手開始追求“差不多送到”時，順豐已經開始確立了“一定送到”的新服務標準，建立起一道難以逾越的競爭門檻。

　　順豐的“好運氣”還沒有結束。在接下來的幾年中，由于客戶消費能力的提高以及快遞市場競爭的加劇，原有的低端服務需求也出現了升級要求。一些傳統的對時間和可靠性要求不高的快件，比如服裝等，也開始轉向那些可以提供更快、更可靠服務的快遞商。隨著中高端市場邊界的擴大，順豐不僅在高端市場上獨樹一幟，也開始搶奪那些原本屬于低端快遞公司的市場份額。

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