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奔跑的紅孩子：用戶體驗不是空話
2004年創立，以連年翻番的增長率，達到如今近20億的年銷售額；在母嬰、食品、保健幾個專業領域皆做到B2C行業的第一名，北京紅孩子公司的發展不可謂不快。而互聯網B2C的江湖，顯然進入一個群雄逐鹿、跑馬圈地的時代，紅孩子還將面臨一場場赤膊的紅海廝殺。如何實現持續領跑，成為一家具有持久生命力的快公司？紅孩子CEO徐沛欣接受了《經理人》的獨家專訪。
“整個B2C的市場份額只占到中國零售市場的百分之一點幾 ，這是一個很窄的空間，而有幾千家企業在其中爭奪。”徐沛欣表示，國內B2C依舊還未到火爆的局面，但競爭的壓力則不言而喻，而他正在分秒必爭的為紅孩子的飛越裝上引擎。
B2F（family）
紅孩子以銷售母嬰用品起家，它的核心用戶群是女性，這塊的銷售占到總收入的80％.
徐沛欣稱其市場定位是一部分“有錢沒閑”的人-那些時尚、前瞻、注重生活品質的女性白領。紅孩子為她們提供快速高效的網購服務，讓她們把時間花到其他更有價值的地方。而更關鍵的一點是，徐沛欣認為一個家庭的購物決策權在于女性，她們會為孩子購買嬰兒用品，同時也會為自己購買化妝品、為丈夫購買生活用品、為老人購買保健品。由此，一個全新的市場概念油然而生：B2F（family）-打造一個家庭一站式的購物商城。
圍繞這個概念，紅孩子不斷擴寬自己的產品線，實行多元化經營戰略。從最初單一的母嬰用品，如今已拓寬到化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。建立起一個以女性為中心，以家庭生活為半徑的購物圈。其產品的多元化是以母嬰用品的龐大用戶群和用戶粘性作為底層依托的，這種裂變具有強大的內生力量。
事實上，當前B2C領域，例如京東、當當、卓越等也在進行多元化戰略，向不同的品類挺進，跨界爭奪用戶。徐沛欣說，整個B2C的空間很擁擠，由于需求的限制或資本方的要求，促使大家變著招數做大蛋糕，而紅孩子是整個行業首先做多元化的。
“目錄 網站”雙引擎
B2C企業相對于實體零售最大的優勢是成本低、資產輕、顧客規模可以迅速呈幾何級增長，這也意味著營銷成為B2C企業的死穴。這點上，紅孩子的招數顯得別具一格，它采用“目錄直投 網站營銷”的雙輪驅動模式。
徐沛欣說，做母嬰市場有一個非常好的地方就是，很容易找到自己的用戶群。紅孩子在創始之時，就成立專門的編輯部，制作DM目錄，投放到婦幼醫院、生活社區中。今天，紅孩子的直投產品目錄每期印數高達120至150萬冊，平均轉閱率3.3人，影響人數達500萬人。當然，如此量級的目錄營銷，將花費巨大的制作和印刷成本，讓人驚訝的是，紅孩子并沒有為之增加費用，原來隨著目錄影響力的增大，它順勢在目錄中投放例如產后健美、早教、婦幼醫院等商業廣告，依賴于廣告的收入而將這塊成本填平。
徐沛欣對《經理人》表示，如今目錄直投和網站展示兩塊的銷售各占據半壁江山，但網站的增長每年達到200％，公司的未來會是網站，也將花費更多的資源投入到網站上。產品目錄退為輔助，但兩種方式組合營銷的策略依然會延續下去。
用戶體驗不是空話
“以客戶為中心，圍繞客戶的需求變化而不斷變化，打造最好的客戶體驗”，這是徐沛欣所認為的紅孩子的核心競爭力。“在過去，零售商是為廠家做銷售，現在應當是為客戶做買手、替客戶做采購！這是一種思維方式的轉變”.徐沛欣說，現在紅孩子的產品數量約5萬種，這是圍繞家庭消費需求，經過專業團隊在數十萬種商品中挑選出來的高品質產品。同時，紅孩子在2006年建立了“紅媽媽社區”，這是一個懷孕、育兒的交流平臺，讓其近300萬的會員在社區中分享信息，從中也接受客戶的質疑和建議，以改善產品質量和服務。
關注用戶的體驗，還體現在紅孩子龐大的自建物流團隊和呼叫中心上。為保證配送的效率和質量，紅孩子成立之初就自建物流，并推出貨到付款和無條件退換貨政策，當前其物流團隊有1700多人，絕大部分的配送由這個統一著裝和佩戴紅孩子胸標的團隊完成，小部分偏遠地帶的物流外包-這是中國B2C企業中最大的自有物流公司。紅孩子曾要求配送人員在顧客收到貨物時，為顧客鞠一個躬，以傳達企業對顧客的一種尊重之情，但徐沛欣坦誠，由于近年物流的人力成本大幅上升、人員流動率加大，這個要求的實施已無法繼續。此外，紅孩子高達500坐席的呼叫中心也是B2C企業中規模最大的。
這些基于用戶體驗而設置的大布局，讓紅孩子遭受到來自于成本的質疑。徐沛欣表示，在零售市場，中國是一種三到五級的分銷制度，復雜的分銷體系拉長了中間鏈條，導致零售成本大幅上升。而紅孩子沒有實體店，且從生產商處直接采購，兩級的分銷降低了成本。其市場定位是“有錢沒閑”的相對高端客戶群，紅孩子在退貨、換貨、拒收三項比例上不超過2％，在同行中幾乎最低。
徐沛欣堅持一個理念就是：不在乎掙了客戶多少錢，而在于能掙客戶多少次錢。維持一種低利潤率的經營，讓重復購買和口碑相傳成為持續經營的引擎。
徐沛欣說，電子商務僅僅是一個工具，紅孩子的本質是零售企業，將來要在訂單、物流、結算、供應鏈管理這“四條腿”上發力，提高整個零售體系的效率。這位勤奮的CEO，他眼中的對手并非你想象中的淘寶、卓越、京東-而是沃爾瑪！
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