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硅谷企業家與創業公司如何掘金
我們常常會把企業家和經理混為一談。實際上這是兩個不同的概念。在英文里企業家是Entrepreneur，由此衍生出“企業家精神”（Entrepreneurship）一詞。經理是Manager，來源于“管理”（Managing）一詞。企業家開創從前沒有的事業：新想法、新產品、新工藝、新人馬、新市場，從無到有，棄舊從新。企業家與革命家相像，他們喜歡標新立異，甘冒風險，不喜歡四平八穩。企業家創建一家公司成功后，往往賣掉這個公司，再去創辦另一家公司，以此為樂。硅谷有一位名叫羅伯特·克拉克的企業家，創辦了網景公司。在這之前，他創辦了好幾家公司，辦好了就賣掉。現在他又在創辦第七家公司。企業家往往沒有受過正規的商學院教育，所以沒有現成的框框。但經理則不一樣。經理的主要職責是要管理好一個現有的企業，做好各方面的協調。在大多數情況下，他們不愿也不應冒太大的風險。經理往往受過正規的工商管理碩士（MBA）教育，有的還是名牌大學畢業。當然，企業家和經理之間有關聯，有先是企業家后又成為經理的，也有先是經理后來成為企業家的，或者一個人同時既是企業家又是經理。例如，惠普的兩個創業者是企業家。但惠普成長起來以后，他們又是很好的管理者，很好的經理。但這不是通則。在多數的情況下，一個人的素質不太容易既適合做企業家又適合于做經理。一個很好的企業家可能是非常糟糕的管理者。比如思科公司的創業者是一對夫妻，他們的管理技能就很差。這也就是為什么創業公司的創始人往往后來會被股東炒魷魚。
在硅谷，創業是一種風氣。其他地方人們多熱衷于買賣股票。但在硅谷，人們想的是如何自己創業，乃至于發行原始股。創業的兩個最初的基本要素是人和想法。創業人發揚的是“延安精神”、“插隊精神”。大家擠在租來的小辦公室內，每天喝點可樂，吃點比薩餅，穿著隨意甚至邋遢。近幾年來，特別在與計算機有關的公司，創業人起初不拿工資。他們拿干股，等將來公司上市，或者賣給別的企業時發大財。因為那點工資對他們來說也沒有什么了不起的，如果要發工資的話，還要籌這筆錢，成本會很高。比如Hotmail是一個印度人辦的公司。他的公司從創業到賣給微軟僅一年時間，以上億美元成交。微軟愿意出大價錢的原因是它擁有幾千萬元的客戶，而Hotmail說，我們的客戶就是我們的資產，估價時可比照有線電視客戶的價值。
企業家創業的公司上市或者賣給其他的企業后，企業家就此大功告成。通常企業家不愿意在公司里繼續干下去，而是另起爐灶。思科公司的創始人20世紀80年代在斯坦福大學計算機系做工程師。在工作中，他產生了一個想法，在計算機之間加一個硬件便可以使聯網變得方便。他去找校方，但校方不愿意搞，他又問能不能介紹給其他大學，校方也不愿意。一氣之下，他和妻子跑到舊金山，用25美元注冊了一個公司，取名Cisco，是舊金山英文名稱San Francisco的最后5個字母。公司的標志是金門大橋。他們沒有錢，就用信用卡上的一萬美元透支開始創業，制造了第一臺網絡聯接的路由器（Router）。
創新與創業是兩個密切聯系但又不相同的概念。創新（Innovation）可以在已有的企業中實現，也可以通過建立新企業實現。創業指的是在已有企業之外建立全新的企業。有趣的問題是：為什么很多創新不是發生在已有的、技術力量和資金都很雄厚的大企業，而是產生在那些看上去既無技術力量又無資金的新立小企業。比如，個人電腦是由蘋果公司的兩個年輕人，而不是國際商業機器公司（IBM）發明的。又比如個人電腦操作系統最初是IBM向微軟購買的。顯然，無論技術還是資金，當時的蘋果和微軟公司都無法與IBM相比。
這不是一個簡單易答的問題。它可能與兩方面的因素有關：一是激勵。大公司無法給創新者提供足夠的報酬，因為風險太大，報酬也要足夠大，缺乏激勵導致許多新想法無法在大公司中生長。二是約束。大公司內部創新往往會受到軟預算約束的困擾。在一個大公司內部，停止一個項目或關閉一個部門是很困難的決定。而市場淘汰一家小公司則輕而易舉。
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