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家族創(chuàng)業(yè)如何避免內(nèi)斗
也許您正在跟親戚一起在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，那么像這種家族創(chuàng)業(yè)如何避免內(nèi)斗呢？以下是小編收集整理的家族創(chuàng)業(yè)如何避免內(nèi)斗，僅供參考，歡迎大家閱讀。
跟家人親戚一起做生意，如何避免最后反目成仇?
首先，這個問題本身就帶有一種世俗的偏見。跟家人親戚合作生意并不一定會把雙方都逼瘋。事實上，家族生意有其特殊優(yōu)勢。不信可以問問莉莉·法布爾(LiliFable)，她家的希臘面包店P(guān)oseidonBakery已經(jīng)是紐約的一個地標(biāo)，而且至今已經(jīng)傳承了四代。她說：“跟自家人一起做事，可以獲得其他人身上得不到的愛和信任。”
Poseidon的創(chuàng)始人是莉莉的丈夫安東尼的祖父德米特里，他在1923年開了這家面包店。如今，莉莉和她兒子保羅(Paul)共同擁有這家老字號，而且成為了家族生意的核心與靈魂。雖然一個家族的成功秘訣未必適合所有企業(yè)，但這個家族的經(jīng)驗讓他們的Poseidon從柯立芝(CalvinCoolidge)入主白宮時代一直經(jīng)營到現(xiàn)在，當(dāng)然值得關(guān)注。我們請莉莉總結(jié)關(guān)于家族企業(yè)合作的三個秘訣，她毫不猶豫地給出了答案。
第一，“尊重相互的個人空間”;第二，“尊重相互之間的不同”;第三，“相互之間要有清楚的溝通”。
雖然家族內(nèi)也總會有些小矛盾，但法布爾家從未有過嚴(yán)重的爭執(zhí)。保羅說，這是因為信任。“在企業(yè)里，不管是不是一家人，你都必須能夠信任這個人跟你有同樣的目標(biāo)。這樣，當(dāng)你需要離開的時候，才能真的放心離開。”
清楚每個家庭成員在經(jīng)營中的角色也很重要。2000年，法布爾母子成為合伙人，兩人根據(jù)自身特點(diǎn)做了分工。莉莉的長處在于制作Poseidon的主打產(chǎn)品——千層酥皮菠菜芝心餅、果仁蜜餅——和客戶關(guān)系。(她天生就是個很快樂的人。)保羅負(fù)責(zé)采購、賬目和烘焙過程中需要強(qiáng)體力勞動的工序。“你必須讓人親自從事某些工作，找出他們的長處和短處。”保羅說：“這在任何企業(yè)都很重要——不管是不是家族生意。”
對一家已經(jīng)有近90年歷史的老企業(yè)來說，變化速度通常很慢。保羅說，家族應(yīng)該允許每一代經(jīng)營者給企業(yè)加入一點(diǎn)自己的元素。比如在他成為合伙人之前，Poseidon甚至沒有接受過信用卡付款。
不過，某些東西是永遠(yuǎn)不會變的。Poseidon被認(rèn)為是目前美國境內(nèi)唯一的一家仍然用純手工制作千層餅皮的烘培店，店內(nèi)大部分豐盛的美味點(diǎn)心都是用這種薄如蟬翼的酥皮為基礎(chǔ)。莉莉說：“維持好品質(zhì)是任何好產(chǎn)品的關(guān)鍵。”
拓展：從家族企業(yè)到企業(yè)家族創(chuàng)業(yè)管理
一些日本家族企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請知名專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)管理大權(quán)，且真正做到有職有權(quán)。
中國的民營企業(yè)特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的民營企業(yè)絕大多數(shù)在起家時是家庭企業(yè)，自古至>今，都是如此。這是因為中國文化五千年來是從家族觀念上起源發(fā)展的。其中一些家庭企業(yè)也能成為百年老店，例如“王麻子剪刀”、“同仁堂藥廠”等。
在海外，英、美、日本也有百年以上歷史的家庭企業(yè)。可見，在一定條件下，家族企業(yè)有著很強(qiáng)的生命力。但同時，我們也看到，相當(dāng)多的家庭企業(yè)是短命的。少則2、3年，多則十幾年就會垮掉。即使是生存了幾十年，甚至近百年的家族企業(yè)，也難逃“富不過三代”的厄運(yùn)，這就使我們不得不思考，這是為什么？
俗話說，生存就是道理。家庭企業(yè)之所以得以生存，是因為比起其他企業(yè)(如國有企業(yè))，家庭企業(yè)有其固有的優(yōu)點(diǎn)。首先，家族成員在一、兩位“能人”的帶領(lǐng)下，攜手創(chuàng)業(yè)、利益與共、休戚相關(guān)，其次，在創(chuàng)業(yè)初期的艱難時刻能艱苦奮斗、不計報酬、不計得失、夜以繼日地工作，另外，由于事業(yè)是自己的，因此能精打細(xì)算，因而企業(yè)能很快地成長壯大起來。
然而，凡事有利就有弊，家庭企業(yè)一般規(guī)模較小，經(jīng)不起商業(yè)大潮的沖擊。家庭企業(yè)在取得了一定的發(fā)展之后，由于家庭、親屬之間成份復(fù)雜，加之缺乏健全的制度，容易勾心斗角，甚至導(dǎo)致最后四分五裂。家族企業(yè)中的能人，在企業(yè)取得一定成績后，容易居功自傲，緊接著便會獨(dú)斷專行、排除異己，形成一言堂，這樣，在企業(yè)內(nèi)部沒有任何制衡和監(jiān)督的情況下，一旦決策失誤，企業(yè)就會陷入絕境。這是由成千上百個案例證明了的。
為避免或減少這些家族企業(yè)悲劇的發(fā)生，目前社會上已經(jīng)有了共識，簡而言之就是要進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”。所謂第二次創(chuàng)業(yè)，詳細(xì)說起來，要寫一本大厚書。我認(rèn)為，簡而言之就是：
一、引入制度―――現(xiàn)代企業(yè)制度。
二、引入人才―――家族之外的專業(yè)管理和技術(shù)人才。
不少家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)清醒地認(rèn)識到，不進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)就不能生存，更談不上繼續(xù)發(fā)展了。因此，他們把在原來的家族企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度看成當(dāng)務(wù)之急，而其核心就是將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。值得推薦的做法是，家族成員只進(jìn)董事會，公司的運(yùn)作管理交由專業(yè)人士去做，即引入人才。在這方面，一些日本的家族企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請知名專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)管理大權(quán)，且真正做到有職有權(quán)，大多數(shù)中、下層管理職位也外聘專業(yè)人士擔(dān)任，所以一些日本老牌家族企業(yè)中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業(yè)為自己的家，這樣就順理成章地完成了由家族企業(yè)向企業(yè)家族的演變。中國的民營家族企業(yè)要克服企業(yè)發(fā)展到一定程度后出現(xiàn)的再難有突破的瓶頸，必須痛下決心，任人絕不唯親，踏踏實實走上從家族企業(yè)到企業(yè)家族之路。
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