中小企業(yè)應(yīng)該如何和咨詢公司合作?

中小企業(yè)應(yīng)該如何和咨詢公司合作?

尊敬的老楊：

　　我們是一家中型企業(yè)，面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸。經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，感覺自己的企業(yè)存在轉(zhuǎn)型的必要。

　　我們企業(yè)從事著工程機(jī)械貿(mào)易生意，還有有煤炭貿(mào)易生意，同時(shí)我還擁有一個(gè)礦場(chǎng)和酒店。企業(yè)在一些地方也設(shè)立了一些分支機(jī)構(gòu)。

　　感覺自己應(yīng)該是一家集團(tuán)型公司了，但是應(yīng)該如何安排集團(tuán)架構(gòu)、總公司、母公司、子公司、分公司應(yīng)該怎樣設(shè)置?職員、組織、流程怎么安排?等等都是困擾我的問題。我決定聘請(qǐng)外腦來幫助，由于我的企業(yè)所用的財(cái)務(wù)軟件是國內(nèi)一家著名的財(cái)務(wù)軟件公司，而這家企業(yè)宣傳自己可以做咨詢，于是我就讓這家財(cái)務(wù)軟件公司給我的企業(yè)做戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的咨詢、IT的財(cái)務(wù)流程咨詢。在沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比價(jià)的情況下，我和這家公司簽訂了咨詢協(xié)議，總用度上百萬。前期已經(jīng)支付30 萬元。

　　但是我不知道如何確保我的咨詢是有效果的?請(qǐng)幫助我。

　　老孫

　　接到老孫的請(qǐng)求，同時(shí)也被老孫請(qǐng)到了他的企業(yè)去。這家財(cái)務(wù)軟件公司已經(jīng)結(jié)束了對(duì)老孫企業(yè)的訪談工作，并給老孫出具了一個(gè)建議書初稿，建議老孫的企業(yè)組織架構(gòu)要采用雙總部架構(gòu)等等。我正好遇上了這家軟件公司給老孫進(jìn)行項(xiàng)目陳述。不過讓我感到不解的是，這家公司的咨詢職員在講解自己的建議時(shí)，并沒有使用白板。

　　憑著我多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，一般而言，咨詢顧問的PPT都是比較精簡(jiǎn)的，不輕易說清。那么在講解時(shí)，一定要用白板來告訴客戶如何推導(dǎo)出這個(gè)建議的，演示怎么一步步得來的，只有這樣才能說服客戶進(jìn)行相應(yīng)的變革。不過這個(gè)公司的咨詢顧問竟然是直接拋出一個(gè)建議書，口頭解釋一下為什么老孫公司適合雙組織、雙總部架構(gòu)，這似乎有些太快了。

　　第二個(gè)，我又問老孫，在對(duì)方給的建議書里面，是否有針對(duì)他的企業(yè)提出的問題，以及針對(duì)問題有相應(yīng)的解決辦法?老孫是否拿到了咨詢顧問給自己企業(yè)的診斷書?實(shí)在咨詢就像醫(yī)生給病人看病，建議書也就是開藥方之前一定有診斷書或者門診報(bào)告的。但是老孫給我的回答是這個(gè)公司的咨詢顧問既沒有給他診斷書，也沒有問題的分析書，而是直接一個(gè)建議書。于是我建議老孫做一個(gè)試驗(yàn)，把建議書中他企業(yè)的名字都隱去，換上別的企業(yè)的，是否可以?老孫試驗(yàn)了一下，覺得這個(gè)建議書似乎和很多企業(yè)都符合。很明顯，這份建議書的針對(duì)性差，通用性強(qiáng)。但是通用性強(qiáng)、針對(duì)性差得報(bào)告應(yīng)該非常便宜。老孫的錢似乎給的有些冤枉。而針對(duì)性的報(bào)告，一定會(huì)指出老孫的企業(yè)真正的問題在哪里。即便都是家族企業(yè)，老孫的企業(yè)和別人的家族企業(yè)還是會(huì)存在問題的差異性的，而且老孫的很多業(yè)務(wù)也沒有在這份建議書中表現(xiàn)出來。老孫聽完，已經(jīng)意識(shí)到這次的咨詢風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很大了

　　當(dāng)然，既然協(xié)議簽訂了，預(yù)支款已經(jīng)出了，炒掉咨詢公司的可能性不大。老孫是這次咨詢的委托方，還是可以行使他的權(quán)利的。我給老孫出了一些建議，來減少他的風(fēng)險(xiǎn)。

　　首先，讓咨詢公司把現(xiàn)有的工作全部推倒重來。而且我告訴老孫一些推到的理由。

　　1. 咨詢公司現(xiàn)在給老孫的建議，但分析報(bào)告書沒給。先給建議書，沒給分析書，這存在邏輯問題。咨詢公司在給分析書之前，還應(yīng)該給老孫診斷書。由于有了診斷書，才可能找出問題進(jìn)而分析問題。

　　2. 在咨詢公司給出診斷書之前，還需要提交老孫一個(gè)訪談書，通過訪談把老孫公司的問題診斷出來。

　　3. 在提交老孫訪談書之前，需要給老孫一個(gè)訪談綱要和思路。其中首先是思路，從這中老孫可以知道咨詢公司是如何從經(jīng)營層面、內(nèi)部治理層面，還是外部市場(chǎng)梳理的。針對(duì)不同的思路，會(huì)有以不同的訪談綱要。其次是訪談綱要，包括訪談對(duì)象職務(wù)權(quán)限以及訪談過程中咨詢顧問的問題。

　　4. 咨詢公司還需要訪談老孫的2-3個(gè)同行，以及老孫的3-4個(gè)重要客戶，才能找出老孫的內(nèi)部治理相應(yīng)外部市場(chǎng)的問題。

　　5. 在進(jìn)行訪談的時(shí)候，還需要提交老孫針對(duì)不同訪談對(duì)象的不同訪談問題。

　　只有咨詢公司的訪談思路、訪談綱要都得到老孫確認(rèn)以后，然后可以把訪談?dòng)涗浱峤唬�在訪談?dòng)涗浺院螅�才能就老孫的問題，給出診斷書。

　　需要提醒的是，診斷書必須有定性診斷和定量分析，即問題引起的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度或本錢是多少，解決問題的組織架構(gòu)和人事安排又可能需要多少支出，以及相應(yīng)企業(yè)收入本錢和效益的變化。

　　知道老孫企業(yè)的整個(gè)問題出在哪里，哪里是做的對(duì)的，哪里是做的不妥的，哪里需要彌、有缺位、需要增強(qiáng)。進(jìn)而需要哪些部分、哪些崗位、哪些人才、多少人，以及如何考核等等。

　　只有這樣，這個(gè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)體系，才算是按照市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展而天生的，而不是老板自己拍腦門想出來，也不是咨詢顧問替你老板拍腦門想出來的。

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