《激活組織》讀后感1500字
本書一共五個章節，第四章有這樣一段話：“一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力的發揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。
第一、效率來源于協同而非分工
直到現在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業模式創新已經是今天企業應對變化的基本選擇，而創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。
第二、激勵價值創造而非績效考核
我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。
第三、新文化
價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創造性地設計了“輪值CEO”帶領這家已經站在行業高端的企業進行全面的組織轉型。企業文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優勢在于一家企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。
聯想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創新商業模式，將供應商變成合作伙伴，是產業鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業模式有利于實現規模經濟效益，提高了區域輻射面積，并便于現場作業點的靈活拓展，非常具有戰略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業發展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。
第一項工作：打破內部平衡
傳統組織結構的.弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現受到限制；四是難以應對外部環境的變化。傳統組織結構的弊端在生產保衛部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯網模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的信任
華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發揮他們的價值，讓每個人都得到成長！作者：齊瑞賢
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