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成為CFO的十大標準
CFO是首席財務官的意思。你知道成為CFO需要滿足什么標準碼?下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P于成為CFO的十大標準的知識，歡迎閱讀。
一、把數(shù)字弄對弄全只是一個基本功
現(xiàn)代財務管理決不能為數(shù)字而數(shù)字，因為僅利用會計來歸集和核算數(shù)據(jù)已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產(chǎn)負債表、損益表等已不能反映真正的經(jīng)營狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營全貌的報表，至少應當包含這幾部分，
——基本會計報表(資產(chǎn)負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表)，
——四項費用分析報表(分月分費用中心列示，并與預算、考核、上年同期進行對比分析)，
——存貨&成本報表(總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表)，
——帳齡分析報表(應收、應付，分月份分地區(qū)列示)，
——財務狀況報表(銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務比率分析表)，
——重要往來帳情況表。
不但如此，作為一個優(yōu)秀的CFO最重要的事就是透過這些報表重點關注現(xiàn)金流量、營運效率、經(jīng)營風險、潛在危機等!
二、對數(shù)字的高度敏感性
關注細節(jié)不僅僅是CFO而是所有財務從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數(shù)字核算準確，關注細節(jié)的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數(shù)字敏感性，唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符!
關于數(shù)字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個數(shù)字的真?zhèn)魏透叩停@需要你接觸和了解的數(shù)字數(shù)據(jù)是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的!
第二，要用常規(guī)之邏輯進行數(shù)字驗證判斷，正因為財務會計的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務人員很容易相信自己計算出來的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因為最基礎數(shù)據(jù)來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結(jié)果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數(shù)據(jù)的可信度!
關于這二點，CFO應該是必備的管理技巧!
三、謙遜方顯CFO內(nèi)在品質(zhì)
財務管理充當老板的“管家”，在某些方面具有特權，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權也只不過是為完成某項工作而設，而非個人欲望的支撐!
謙遜，需要你多傾聽別人和別的部門的看法，甚至就是對財務會計部門的指責和抱怨!
謙遜，需要你嚴于律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷的，你往往可能要特別慎重!
謙遜，但不是一味聽從，低聲下氣，而是要更加注意方式方法，有理有據(jù)!
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業(yè)道德和現(xiàn)實壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時時面臨這種挑戰(zhàn)，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規(guī)制度，一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務人員盯著你如何處理。
太過堅持原則，估計連朋友都沒得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活!
對真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營管理活動，如銷售業(yè)務和研發(fā)技術，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應收帳款。
而在對內(nèi)部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調(diào)規(guī)范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購及核銷流程。
五、溝通非但必要而且重要!
財務會計甚至財務經(jīng)理可能具備非常嫻熟的專業(yè)知識，可以提供非常具體準確的財務數(shù)字，但不可否認，大多數(shù)財務人員是不善于溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的匯報、負責作為一項重要的職能職責!二是銀行、稅務、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關單位，這種溝通應該是長期持續(xù)的，而非有事情才進行，因為你不能預估什么時候發(fā)生那方面的需求!
B、溝通中最重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財務會計中專業(yè)的、深奧的理論和術語表達出來!只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的!
C、溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出!
六、走出辦公室你會了解更多!
大多數(shù)財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業(yè)務，甚至CFO的大多數(shù)工作時間都會在簽字和會議中度過，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會了解事情的真相，你會主動的改善呆滯業(yè)務流程，你會萌發(fā)更多的創(chuàng)意!
走出去不僅僅是企業(yè)的車間、工廠、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應該將更多的走訪時間放在外部市場和客戶身上
——走訪供應商，你可以了解采購行情和供應商對采購員的評價，還有那無法避免的回扣程度!要知道，采購價格控制是CFO一項基本職能。
——走訪銷售客戶，你會知道每年的廣告、宣傳、促銷費開支到底有效、足夠否，你會知道業(yè)務經(jīng)理在價格管理、商務處理、帳款控制上是不是對公司說了真話，你會更加理解銷售部門的艱辛轉(zhuǎn)而予以必要支持!
——走訪競爭對手和兄弟公司，你會質(zhì)疑，都是提供同類的產(chǎn)品，為什么他的成本會更低?為什么他的營運效率會更高?為什么他的流程控制會更好?
只有了解更多，你才能在內(nèi)部的目標管理和過程控制上具有發(fā)言權，否則很容易被其他部門尤其是業(yè)務人員視為站著說話不腰疼!
七、對CEO說不!
當CEO實施改革而不斷增加人員編制時(增人是最大的成本增加項)
當CEO樂觀推進業(yè)務而費用直線增加時!(失控才是費用增加的根本原因)
當CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時(負盈利能力導致銷售數(shù)量越多虧損越大)
當CEO前后言行不一致導致本來規(guī)范的管理制度和秩序混亂時(非業(yè)務方面而在管理機制上過多的朝令夕改)
當CEO個人欲望膨脹并開始實施時!(過分的公私不分，公款私用，徇私)
這時作為CFO，必須大聲的站出來，對CEO說“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己個人和部門的利益問題，不會說“不”，而CFO則不能，他必須本著對股東和投資者負責，對企業(yè)的未來持續(xù)經(jīng)營負責的態(tài)度，站出來說“不”!
當然在說“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說“不”的時候!
——準備充分的數(shù)字，資料，實例，堅持用數(shù)字和事實說話而非感情用事!
——客觀分析利弊，同時要提出建設性意見或改進建議!
在對CEO說“不”之時，要把握如下原則，否則會被炒魷魚!
——不能當眾說之，要顧及CEO的尊嚴和面子!
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實和利弊!
——選擇一個恰當?shù)臅r間，讓CEO能夠充分聽取并予以考慮!
——要對CEO說“這只是我的看法和建議，最終決定權仍在你，如果你決定，我仍然予以執(zhí)行”
——要堅信，你(CFO)可能局限于現(xiàn)實和短視(如放棄單位盈利能力增加市場份額)，而CEO更注重未來的發(fā)展和驅(qū)動!
說“不”之后，如果結(jié)果如你預料，這時你
——不能對任何人說，“你看……，就是因為不聽我的吧……”
——全力支持和幫助CEO進行糾偏!
——慎用向上級(董事會、股東)反應和報告的權利!
如果上述這些都不符合，那么請你離開這個CEO，估計他不值得你跟從!
八、如有可能，成為公司的CIO!
編者按：關注細節(jié)不僅僅是CFO而是所有財務從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數(shù)字核算準確，關注細節(jié)的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數(shù)字敏感性，唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符!
之所以這么說，是因為：
1.許多公司不能同時設置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業(yè)是不太現(xiàn)實的!
2.許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，中國的管理軟件也是如此!
3.首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數(shù)據(jù)最全的部門!
如前面所說，要提供比較全面而有細致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎中的基礎，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經(jīng)營管理?
要知道，我所在公司的每月財會報表有近100張，只需在結(jié)帳完成后1小時內(nèi)自動處理完畢!如果缺少信息化，這是不可想象的!
信息化的含義決不是僅僅指財會電算化，如果一個企業(yè)僅僅是將憑證錄入計算機并記帳匯總的話，那么你的信息化才是開始，真的應該找CIO了，CIO能幫助你將數(shù)據(jù)的自動處理延伸至業(yè)務的最底層和最終端，二者間其明顯的區(qū)別就是你會計的憑證也是依據(jù)業(yè)務自動生成的!會計作什么?A.審核、分析、對帳將是日常工作重點!B.你要開始考慮是否需要那么多的會計人員!
高度需要并給予配合CIO，但同時要注意：
1.你的部門比任何一個部門對數(shù)據(jù)安全性的要求都高，因為你傳統(tǒng)的帳薄已經(jīng)變成了中央數(shù)據(jù)庫的記錄且他不存放在你看得見管得著的地方，你不要過分依賴IT人員的自信，要堅持檢查并跟蹤他們的備份機制，直到看見你的數(shù)據(jù)刻錄到硬盤或光碟并存入資料室!
2.CIO領導的信息化團隊往往是一個高昂的成本部門，硬件更新?lián)Q代之快需要龐大預算支持，而軟件的知識產(chǎn)權讓你對其價格基本不能理解和控制!
3.不要指望信息化建設能夠象別的投資項目那樣能夠直接用投資回報率來評價，關注的重點應該是辦公效率的提高，業(yè)務流程的優(yōu)化，普通管理人員的精簡等等帶來的隱性收益!
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或復雜或關鍵的業(yè)務，需要從多個角度進行記錄，規(guī)范的計算機處理未必全部能夠解決，必須借助傳統(tǒng)的備查帳薄來加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個帳套!
九、管理規(guī)范同樣需要創(chuàng)新不斷!
普通的會計人員應該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴于會計實務工作者的實踐和創(chuàng)新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會計師事務所的同行們更有條件進行創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新精神具體體現(xiàn)在：
1.不滿足既有的財務管理現(xiàn)狀，不斷改進核算流程和方法，以適應市場嚴峻競爭形勢下的業(yè)務快速變化!
2.不局限于財經(jīng)專業(yè)和財務管理本身，學習和接受任何新生事務和未知領域，包括現(xiàn)代人力資源管理(CFO應是企業(yè)財會人員的人力總監(jiān))、信息技術(如前述CFO應是財會部門的信息化推進者)、準時制生產(chǎn)管理JIT(據(jù)此進行作業(yè)成本法核算)、戰(zhàn)略管理(CFO必須參與全面預算管理和戰(zhàn)略預測、規(guī)劃)。
3.創(chuàng)新是工具和方法的創(chuàng)新，而不是隨意更改會計制度以及企業(yè)規(guī)章本身。國家的會計準則，企業(yè)的經(jīng)營理念，規(guī)范的管理制度不能輕易變，但可以根據(jù)其要求和倡導的內(nèi)在意圖而非文本描述，來完善或變革其具體執(zhí)行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業(yè)替代CEO
因為：
1.CFO應該是一個很棒的“執(zhí)行者、”“監(jiān)督者”、“控制者”，但不見得能承擔CEO的“決策者”、“協(xié)調(diào)者”、“凝聚者”角色!即自身能力不能夠!
2.管理境界有三重，第一重是任何事務和決定均要以其唯馬首是瞻的“核心人”，第二重是若即若離、既授權而又不失控的“邊緣人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關注發(fā)展和未來的“局外人”，第一重一般是經(jīng)理和主管，第三重應該是CEO和董事長，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱職，如果為第三重，則又過分虛化，導致不關注細節(jié)不夠務實，已不再是CFO了!
3.CFO這個位置要求的“穩(wěn)定”“忠誠”品格使得這個人應該成為CEO的追隨者，“叛離”是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時的你會不由自主的變得“危險”，你很有可能會因平衡過度而喪失公正和獨立的原則，有可能會陷入“勾心斗角”、“拉幫結(jié)派”等其他高管容易犯的陷阱，有時CEO危險都不可怕，但CFO開始危險，這個企業(yè)的經(jīng)營管理將面臨危機!
5.如果你真的具備CEO的素質(zhì)，從二種途徑解決持續(xù)成長問題，一是在本集團內(nèi)部得到董事會的認可和發(fā)掘，接替本企業(yè)CEO，原CEO或升或換，還可調(diào)任集團內(nèi)其他企業(yè)擔任CEO，二是離職到其他企業(yè)擔任CEO，在原企業(yè)和原CEO那里保留了一個很好的職業(yè)經(jīng)理人印象，風水輪流轉(zhuǎn)，沒準又轉(zhuǎn)回來了!
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