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采購(gòu)管理實(shí)戰(zhàn)策略解讀和運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)
據(jù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家分析，企業(yè)在采購(gòu)中每1元錢(qián)的節(jié)約都將會(huì)轉(zhuǎn)化成1元錢(qián)的利潤(rùn)。在同等條件下，企業(yè)要想靠增加銷(xiāo)售來(lái)獲取1 元錢(qián)的利潤(rùn)，則需多銷(xiāo)售20元的產(chǎn)品，由此可見(jiàn)采購(gòu)管理絕對(duì)是企業(yè)管理中最有價(jià)值的部分。為此，越來(lái)越多的企業(yè)，甚至包括政府機(jī)關(guān)都在探索試行招標(biāo)采購(gòu)，通過(guò)降低采購(gòu)成本提高經(jīng)濟(jì)效益。
目前在企業(yè)的采購(gòu)管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題主要有以下幾種：
沒(méi)有明確的采購(gòu)策略。例如缺乏對(duì)采購(gòu)需求分析，對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)等;
沒(méi)有注重長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系管理。例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變;
沒(méi)有把采購(gòu)管理上升到戰(zhàn)略高度考慮。例如采購(gòu)策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和改善;
應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作;
集團(tuán)企業(yè)的分散采購(gòu)忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置;
缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。
為了解決以上這些企業(yè)采購(gòu)管理中的常見(jiàn)問(wèn)題，專(zhuān)家們提出了“戰(zhàn)略采購(gòu)”的概念。
一、解讀戰(zhàn)略采購(gòu)
戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，是指按照規(guī)范的工作程序，通過(guò)各部門(mén)的相互協(xié)作與合作，在保證質(zhì)量、服務(wù)的同時(shí)，降低采購(gòu)的整體成本。
它的一個(gè)核心問(wèn)題就是“整體成本”，另有兩個(gè)相關(guān)問(wèn)題是“供應(yīng)商”和“數(shù)據(jù)信息”。
1.基本出發(fā)點(diǎn)——整體成本。
成本作為單項(xiàng)科目存在時(shí)，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是企業(yè)成本、項(xiàng)目成本，以至專(zhuān)項(xiàng)成本，往往都是多個(gè)單項(xiàng)成本科目的總和。當(dāng)單項(xiàng)成本達(dá)到最低，單項(xiàng)成本科目的總和未必也是最低。比如企業(yè)采購(gòu)一件設(shè)備，10 萬(wàn)元一件的只需要一年檢修一次，8萬(wàn)元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設(shè)備的使用年限為10年，那么3年下來(lái)，購(gòu)買(mǎi)8萬(wàn)元/件的設(shè)備的整體成本就大于購(gòu)買(mǎi)10萬(wàn)元/件的設(shè)備的整體成本了。所以，在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見(jiàn)，必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估，建立“總體擁有成本=價(jià)格+使用成本+ 管理成本”的概念。
2.堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)——數(shù)據(jù)信息。
談判中的價(jià)格協(xié)商并不是單純一味的壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解和長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。市場(chǎng)信息從何來(lái)?長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期如何作?就要靠日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項(xiàng)目的成本分析積累、價(jià)格曲線(xiàn)走勢(shì)的研判，這樣才能掌握談判的主動(dòng)權(quán)，控制整個(gè)談判的進(jìn)程和大局。
3.最大的資源——供應(yīng)商。
收集整理供應(yīng)商資料可以為采購(gòu)方帶來(lái)意想不到的收獲：
(1)通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競(jìng)爭(zhēng)，降低采購(gòu)成本。
(2)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力等的充分認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)改善其目前的權(quán)力制衡地位，增加自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。
所謂戰(zhàn)略采購(gòu)還包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成雙贏。雙贏是以雙方都放棄一部分利益為代價(jià)，是采購(gòu)方與供應(yīng)商之間的博弈，比較適合大型生產(chǎn)型企業(yè)的原料集中采購(gòu)，可以通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本。
從采購(gòu)方本身來(lái)講，優(yōu)化采購(gòu)流程和方式也非常重要。例如：通過(guò)招投標(biāo)方式引入競(jìng)爭(zhēng)，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過(guò)電子化采購(gòu)方式降低采購(gòu)處理費(fèi)用;通過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購(gòu)頻率，批量降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)直接、間接成本;以及對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行細(xì)分，有選擇的購(gòu)買(mǎi)，以降低整體采購(gòu)成本。
在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷許多理論的變遷和創(chuàng)新，作為企業(yè)的管理者和執(zhí)行者要擅于學(xué)習(xí)新的理論，但不生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)的，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
二、運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)
戰(zhàn)略采購(gòu)作為整合公司和供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的紐帶，包括四方面的內(nèi)容：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇、供應(yīng)商發(fā)展、買(mǎi)方一賣(mài)方長(zhǎng)期交易關(guān)系的建立和采購(gòu)整合。前三個(gè)方面發(fā)生在采購(gòu)部門(mén)和外部供應(yīng)商群之間，統(tǒng)稱(chēng)采購(gòu)實(shí)踐;第四個(gè)方面發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。
1.供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇。
供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇是戰(zhàn)略采購(gòu)最重要的環(huán)節(jié)。
供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)包括：
(1)正式的供應(yīng)商認(rèn)證計(jì)劃;
(2)供應(yīng)商業(yè)績(jī)追蹤系統(tǒng);
(3)供應(yīng)商評(píng)價(jià)和識(shí)別系統(tǒng)。
供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系通常由定價(jià)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、配送、服務(wù)等幾方面構(gòu)成。但根據(jù)公司戰(zhàn)略不同，在選擇供應(yīng)商時(shí)所重視的業(yè)績(jī)指標(biāo)有所不同。如公司戰(zhàn)略是技術(shù)在行業(yè)中領(lǐng)先，則供應(yīng)商現(xiàn)有技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先程度和技術(shù)創(chuàng)新能力是首要的評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，其次考慮產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)結(jié)構(gòu)、配送和服務(wù)。而對(duì)于戰(zhàn)略定位于成本領(lǐng)先的公司，定價(jià)結(jié)構(gòu)是最為敏感的指標(biāo)，同時(shí)兼顧質(zhì)量、技術(shù)、配送和服務(wù)。
企業(yè)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，選出對(duì)公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻(xiàn)能力的目標(biāo)供應(yīng)商群。直接貢獻(xiàn)能力是指供應(yīng)商已具有的，在其行業(yè)中居領(lǐng)先地位的，與買(mǎi)方企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的能力。潛在貢獻(xiàn)能力是指那些由于供應(yīng)商缺乏一種或幾種資源而暫時(shí)不具備的，通過(guò)買(mǎi)方企業(yè)投入這些資源就能得到發(fā)揮的，對(duì)買(mǎi)方企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要幫助的能力。
2.供應(yīng)商發(fā)展。
由于在供應(yīng)商選擇對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)有所側(cè)重，有時(shí)目標(biāo)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)符合了買(mǎi)方企業(yè)主要標(biāo)準(zhǔn)，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，買(mǎi)方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。這些努力包括：
(1)與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行面對(duì)面的溝通;
(2)公司高層和供應(yīng)商就關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行交流;
(3)實(shí)地幫助供應(yīng)商解決技術(shù)、經(jīng)營(yíng)困難;
(4)當(dāng)供應(yīng)商業(yè)績(jī)有顯著提高時(shí)，有某種形式的回報(bào)或鼓勵(lì);
(5)培訓(xùn)供應(yīng)商員工等。
3.買(mǎi)方—賣(mài)方交易關(guān)系的建立。
戰(zhàn)略采購(gòu)要和目標(biāo)供應(yīng)商完成戰(zhàn)略物資的交易。戰(zhàn)略采購(gòu)使買(mǎi)方一賣(mài)方的交易關(guān)系長(zhǎng)期化、合作化。這是因?yàn)閼?zhàn)略采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度和交易關(guān)系的預(yù)期與一般采購(gòu)不同。戰(zhàn)略采購(gòu)認(rèn)為：(1)供應(yīng)商是買(mǎi)方企業(yè)的延伸部分;(2)與主要供應(yīng)商的關(guān)系必須持久;(3)雙方不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前的交易，也應(yīng)重視以后的合作。
在這種觀點(diǎn)的指導(dǎo)下，買(mǎi)方企業(yè)和供應(yīng)商致力于發(fā)展一種長(zhǎng)期合作、雙贏的交易關(guān)系。采購(gòu)部門(mén)改變一般采購(gòu)多家比較和短期合同的采購(gòu)手段，減少供應(yīng)商的數(shù)量，向同一供應(yīng)商增加定貨數(shù)量和種類(lèi)，使供應(yīng)商取得規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本;并和供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，使其不必卷入消極的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得資源更高效的利用。
在這種長(zhǎng)期合作的交易關(guān)系中，供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方企業(yè)有相應(yīng)的回報(bào)：
(1)供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方企業(yè)的定單要求作出快速的反應(yīng);
(2)供應(yīng)商有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于買(mǎi)方企業(yè)的意識(shí);
(3)愿意盡其所能滿(mǎn)足買(mǎi)方企業(yè)的要求;
(4)運(yùn)用其知識(shí)和技術(shù)，參與買(mǎi)方企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程。
建立長(zhǎng)期合作交易關(guān)系還要求雙方信息高度共享，包括公開(kāi)成本結(jié)構(gòu)等敏感的信息。忠誠(chéng)是長(zhǎng)期合作交易關(guān)系的基礎(chǔ)。但單純靠雙方自覺(jué)的忠誠(chéng)顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并保證雙方致力于長(zhǎng)期合作關(guān)系，交易雙方共同對(duì)與交易有關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行投資。這種資產(chǎn)離開(kāi)了交易雙方的特定關(guān)系會(huì)失去價(jià)值，稱(chēng)為交易特殊性資產(chǎn)。
4.采購(gòu)整合。
隨著采購(gòu)部門(mén)在公司中戰(zhàn)略地位的提高，采購(gòu)逐漸由程序化的、單純的購(gòu)買(mǎi)向前瞻性、跨職能部門(mén)、整合的功能轉(zhuǎn)變。采購(gòu)整合是將戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)踐和公司目標(biāo)整合起來(lái)的過(guò)程。與采購(gòu)實(shí)踐不同，采購(gòu)整合著眼于企業(yè)內(nèi)部，目的是促進(jìn)采購(gòu)實(shí)踐與公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變公司高層對(duì)采購(gòu)在組織中戰(zhàn)略作用的理解。
采購(gòu)整合包括：采購(gòu)部門(mén)參與戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程，戰(zhàn)略選擇時(shí)貫穿采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的思想，采購(gòu)部門(mén)有獲取戰(zhàn)略信息的渠道，重要的采購(gòu)決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)。
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