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2016企業戰略采購流程設計流程
采購整合和流程績效四個方面對戰略采購流程的設計進行了構造，以期對戰略采購的發展給前瞻性的探索。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、基于作業成本管理的戰略采購流程設計
1.作業成本法在戰略采購流程中的運用。國內外相關方面文獻對戰略采購的流程進行了有益的探究，如文獻介紹了戰略采購的基本流程和框架。作業成本管理通過對資源消耗的精確估計，一方面能為采購提供基本的財務信息，另一方面提供了非財務的和戰略性的重要信息。在戰略采購流程中，作業成本法的運用主要包括:
(1)流程設計與再造：通過對資源動因的分析，可有效辨別各作業消耗資源的合理性，判斷作業的運行效率和質量，及時消除不增值作業，確保整個采購流程的高效運轉。
(2)業務流程績效評估及供應商選擇：能夠從作業的有效性和增值性上對供應商和采購績效做出評價，為持續改進整體作業流程及供應商選擇提供定量和定性結合的分析工具。
2.基于作業成本管理的戰略采購流程設計。戰略采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節，本質上是一個以降低交易成本和獲取交易效益的過程。
(1)采購供應環境分析。采購的目標是購買企業缺乏的能力。因此，在這個環節所要進行的重要工作包括：分析物料成本結構、深入研究供應市場環境、確定資源需求、分析基于不同采購類別的整體采購策略重點，確保采購策略為企業整體目標做出貢獻。在采供環境分析中，由于進行供需信息和戰略信息的信息交流而發生信息轉移成本，包括信息獲取成本(發現供應商、尋價)、協調成本(簽約、履約和執行契約)、評價供應商成本。企業決定外購的關鍵在于判斷哪個供應商具有互補性核心能力，一個直觀的標準就是比較企業內部自制或從供應商那里購買某一項能力的總體擁有成本哪個更低，總體擁有成本可能包括一系列交易成本，如定單處理、評估供應商、接收貨物、檢查貨物、退貨等，由于計算某一項能力的自制總體擁有成本在操作上有相當的難度，比較好的做法是依據Ellram提出的總體擁有成本評價基本模型，該模型涵蓋了近三十個評價項目，而作業成本法使得針對某項交易計算由物資設計到作為最終產品被顧客使用的全過程成本成為可能。
(2)設計供應商群體。戰略采購的目標是發展供應商，以持續地規制交易成本、創造交易效益。發展供應商的第一步是供應商布點。供應商布點是在市場基礎上進行的，其目的是減少直接與企業聯接的供應商數量。盡管這樣企業對外信息流的數量減少了，每條信息流的流量可能會得以增加，引進能力的交易效益會因此提高，而企業所支付的信息轉移成本反而會降低。發展供應商的第二步則是對供應商群體結構進行優化，由直接供應商管理低層次供應商，這樣企業對供應商的管理將更加高效。
(3)采購整合。這個環節所做的主要工作包括：采購決策與公司其他戰略決策相協調、采購業務流程整合，包括:①采購流程整合：買方和供應商就產品設計交換意見，相互公開成本信息，并建立基于作業成本思想的戰略采購流程核算模型，通過作業分析整合供應鏈上下游，即與供應商和客戶的采購流程，降低整體運作成本。②采購部門與公司戰略決策過程相整合。通過融合企業與供應商之間邊界，企業的動態能力因知識實現高度共享而得到共同的提升。
(4)流程績效評估與反饋。通過隨時監控流程中各作業的成本耗費，評估關鍵績效指標，達到持續改善的過程。在這里，基于平衡計分卡給出戰略采購流程績效評估指標體系:
①客戶滿意度：包含采購流程服務能力和采購部門/業務部門關系兩個指標，分別反映采購在整合供應商流程等工作中的表現和采購部門獲得其他部門的支持度。
②內部業務流程：包含增值作業時間百分比與采購流程運行周期兩個指標，分別反映采購流程的質量和運行的總效率。
③財務：包含采購流程的整體成本和采購提前期兩個指標，分別反映流程的整體資源耗費費用和增值作業的有效性。
④學習和成長：包含引進供應商核心能力與企業自有能力的兼容性和創造新的能力兩個指標，分別反映企業可能會因為不具備足夠的信息造成供應商核心能力的次優化應用的風險和融合供應商核心能力所帶來的革新流程的能力。
二、基于作業成本思想的戰略采購流程成本核算模型
對于業務流程成本的計算模型，許多文獻中都對其進行過有益的探討，總的說來都是基于作業成本法對成本性態的分析，下面給出通用戰略采購流程成本核算的模型。假設采購流程由n個作業組成，流程共消耗m種資源動因，并假設:資源成本矩陣，資源費用矩陣，資源動因數量矩陣，表示采購流程第i項作業消耗第j項資源的資源動因量，則作業i的資源費用為，其中為第i項作業固定成本，為資源動因率，于是采購流程的總成本為，表示采購流程消耗第i項作業的作業費用數量，為第i項作業的作業動因數量。
通過作業成本法對采供環境分析、供應商群體設計、采購整合環節中的成本進行評估，完成了戰略采購流程的持續改進。在這一改進過程中，交易效益得到了增加，交易成本在數量上得到了減小，構成上也發生了變化。但在企業具體的流程設計實踐中，諸如資源項目的分配問題，以及判斷作業必要性和增值性的主觀性問題，都需要進行進一步的研究和思考。
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