- 相關推薦
財務總監(jiān)如何開展工作
一名現(xiàn)代意義上的CFO，必須突破傳統(tǒng)財務視野、從戰(zhàn)略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，那么作為財務總監(jiān)應該如何開展工作呢?
一、詳細了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。
了解企業(yè)基本情況及其制度和運行情況
了解企業(yè)財務和業(yè)務流程，具體包括：財務人員崗位職責和分工以及財務人員基本業(yè)務素質;財務基本審批程序和流程;成本計算控制流程，生產(chǎn)貨物流轉與倉儲物資管理，工資管理等等。
二 協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構
基于以上分析，根據(jù)公司實際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構：
1完善管理層的構成與職能的行使：
協(xié)助建立專業(yè)決策團隊，科學確定管理層的職責分工和配合機制;
根據(jù)授權，確定各種事項的審批程序和流程。
同時明確公司各項管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開始就須強烈統(tǒng)一認識，不能搞部門主義。
如果管理層團隊職位設置不合理，有其名無其實，形同虛設，責權利不到位，會挫傷團隊成員工作積極性，讓制度監(jiān)督人，而不是讓人治去監(jiān)督人。用人不疑，疑人不用。
2 根據(jù)公司管理架構，健全財務組織管理體系。
結合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動態(tài)設計財務組織管理體系。同時考慮拓展調整的空間。原則上財務系統(tǒng)初步分為會計核算部，成本部，資金部
會計核算部負責日常會計核算，報表編制，稅務、審計，債權債務清理等事項，初步規(guī)劃8-12人
財務成本部負責財務預算、成本核算、成本分析控制，倉庫控制，內部審計、車間核算，，分廠核算和車間統(tǒng)計以及倉庫保管員，初步規(guī)劃20-25人
資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析，融資籌資，以后上市具體工作準備
基本上 初步規(guī)劃4-6人。
同時工作組織體系建設要做到如下幾點：
1、樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務原則基礎上，考慮目前人員配備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。
2、強化會計人員和業(yè)務部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。
3、通過工作分配，來細化財務各崗位的工作內容和其工作程序，改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹立多問勤問主動積極的工作作風，建立核算數(shù)據(jù)問責制，要求每個人對數(shù)字精雕細琢，不僅了解數(shù)字來源去脈，還要知其所以然。
4、不斷為新人和年輕人提供學習發(fā)展的機會和條件，讓他們適當接觸目前本身以外的知識，有意識地進行實踐鍛煉，目前不會，不能意味學不會。不積極學習的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。
5、要求部門員工主動參與管理，主動服務業(yè)務開展，注重信息時效和價值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動是浪費個人和社會資源
6、調整循序漸進，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎上，充分考慮人員的學歷技能經(jīng)驗和擅長以及進行適當調整，并保持管理前后延續(xù)。
7、突出強化人員責任心和主動意識，同時提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權給具體辦理人員，辦理過程原則不予干涉，但領導和財務負責人加強程序控制和及時事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過有關審批和事先審查才能辦理。
3健全公司各項管理制度，以財務相關制度為主
制度建設，包括兩個層次，首先是會計核算具體實施層次，其次是財務管理。
會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設置、具體會計帳務處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。
會計核算是財務工作中最基礎部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務信息變成會計信息，通過財務分析，會計信息變成決策信息來指導業(yè)務經(jīng)營。如果會計核算環(huán)節(jié)出問題，信息就會被扭曲從而誤導別人。
會計科目設置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。會計科目設置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導決策。
其他會計核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。
其次是財務管理制度，主要包括財務內控管理和財務組織管理。
具體來講，財務內控管理包括財務收支管理、預算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務管理，固定資產(chǎn)管理、應收帳款的管理、盤點制度和內部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。
這些管理制度須結合公司業(yè)務實際和管理現(xiàn)狀來修訂。
隨著企業(yè)發(fā)展，財務人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作，變被動為主動，有信心有毅力跨越一道道門檻，為企業(yè)壯大提供強有力地財務支持。
4加強與軟件公司合作，逐步開展ERP系統(tǒng)的實施。借助ERP平臺使管理得到提升。
首先必須提醒，ERP是雙刃劍，如果企業(yè)領導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也可能導致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題。在實施過程中領導團隊沒有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會碰到很大的阻力，導致ERP流產(chǎn)。
其次ERP的選型、實施是一個漫長而又復雜，涉及部門眾多，人力、財力投入都很巨大的過程。上馬ERP過程中任何一個環(huán)節(jié)的細微差別，都有可能造成最終結果相去甚遠。
企業(yè)要對自己的業(yè)務模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本質上認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務軟件。只有上下齊心，堅定不移才能成功實施ERP。如果企業(yè)的業(yè)務流程亂、人治大于法治等ERP無法解決的毛病。實施ERP項目可能會加重企業(yè)困難。
所以實施ERP是相當長時期任務(半年-1年)，必須系統(tǒng)規(guī)劃，進行綜合分析。也可以逐步實施,同時借助ERP實施,來優(yōu)化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務流程.
根據(jù)我以前工作經(jīng)驗，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP也是公司基礎建設和投入，應適當有前瞻性。
5建立物資編碼系統(tǒng)
系統(tǒng)的物資編碼系統(tǒng)是實施ERP的基礎工作環(huán)節(jié),其實說起來也很簡單,將公司所有物資進行歸類整理分析,以樹枝模型進行編制.
同時規(guī)定物資編碼管理制度,詳細規(guī)定修改增減審批操作程序和執(zhí)行監(jiān)督力度,從制度上保障系統(tǒng)的正確實施.
如果這項工作能在3個月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進作用.
6組織實施全面預算、完善監(jiān)督考核等工作
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認為預算都片面認為指的是財務預算，但全面預算管理包括財務預算,但不僅僅是財務預算,涉及采購、生產(chǎn)、技術、銷售、人事、財務等部門業(yè)務預算。
銷售預算制定：銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策);
生產(chǎn)預算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。
采購預算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策;
費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算;管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算;財務費用由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。
融資預算制定：財務綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。
現(xiàn)金預算制定：財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。
企業(yè)管理層要充分認識到.財務日常管理主要是圍繞預算來進行，協(xié)調監(jiān)督預算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預算目標進行動態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析.
目前預算存在的問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：
公司上下沒有真正重視：目前預算管理大都走形式，搞文字游戲，領導布置任務開會，安排財務部搞些表格，公司上下很少當成一回事。
沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構和配套控制考核激勵措施，缺乏組織保障。
部門參與不夠：企業(yè)預算基本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務自己編制一些表格。造成目前預算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務部門很少知道預算是怎樣編出來的。
沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。
人員缺乏培訓：部分預算制定人員缺乏制定預算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術支持。
全面預算管理實施首先要改變以前單純財務預算的概念,具體工作開展包括預算制度建立,預算知識培訓,預算控制實施辦法,預算信息反饋和考核措施等.預計正常情況下3-5個月能基本成型。
7組織企業(yè)成本管理，制訂人本特色的成本管理實施
針對機械行業(yè)特點，應培養(yǎng)全體員工的成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心;建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性;加強培訓教育，提高職工實施成本管理的技能;重建成本管理體系，鼓勵一線員工投身參與;不斷地推進技術革新，使成本指標科學完善。
具體來講，首先(1)改善基礎管理工作。對目前粗、疏的計量設施和計量工作體系、原始數(shù)據(jù)、定額體系等成本管理的基礎工作進行了徹底清理、整頓、補充和修訂。(2)完善成本控制體系。按照"成本費用關鍵環(huán)節(jié)設立控制點"的原則，設立等級成本控制點。在生產(chǎn)主要物料能耗點和主要費用開支點，建立關鍵級控制點。關鍵級控制點的人員配備、設備管理、定額管理、獎懲力度、統(tǒng)計報表頻率要求，均高于其他級別。這個體系要根據(jù)實際情況定期調整，成本指標不斷細化。成本指標一定要全員參與，鼓勵員工參與測算，鼓勵員工自己提目標。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實到實處。
成本控制和管理一定和預算結合起來，涉及面廣，也是系統(tǒng)工程。成本數(shù)字不是財務關起門算出來的文字游戲，成本管理形成制度化，也需要數(shù)月的時間。
8協(xié)調建立財務業(yè)務一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。
財務工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務流程達到無縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來說企業(yè)流程包括業(yè)務作業(yè)流程，這是核心流程，財務流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應以優(yōu)化業(yè)務作業(yè)流程為主，分清工作主次。
在設計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。假如采購部門業(yè)務流程紊亂，購買的主材質量不穩(wěn)定，導致車間報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。造成產(chǎn)品的成本很高。這是沒有標準化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。
談到流程，必須涉及到作業(yè)標準問題。
在一個企業(yè)中，作業(yè)標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業(yè)的業(yè)務甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標準通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業(yè)的流程中，就會附加設備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標準，在培訓作業(yè)人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養(yǎng)機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協(xié)助等等。
如果生產(chǎn)出現(xiàn)很多多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費，那就該反思企業(yè)流程是否存在諸多問題。
流程優(yōu)化是通過實施一套科學系統(tǒng)的單據(jù)系統(tǒng)來支持。單據(jù)重復重疊，傳遞雜亂無章，這就反映出流程管理存在的很多問題。單據(jù)是企業(yè)管理信息的載體。單據(jù)流動傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。其重要可見一斑。
業(yè)務流程和制度是相互對應的，是對制度的細化和補充。建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標準體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉變?yōu)橹贫然芾�，讓企業(yè)在低成本、低風險的環(huán)境中運行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。
當然流程優(yōu)化過程應結合ERP實施進度，來實現(xiàn)流程重組和再造。
9組織開展企業(yè)經(jīng)濟活動分析
企業(yè)各方面數(shù)據(jù)比較分散交叉重疊，為了對各方面經(jīng)營數(shù)據(jù)進行整合歸納。這時組織財務和其他相關人員利用各自的專業(yè)知識領域，通過對企業(yè)經(jīng)營活動過程各方面的了解，采用系統(tǒng)的專業(yè)分析方法，做到深入淺出，盡量把復雜的東西簡單化，對企業(yè)經(jīng)濟活動情況進行綜合歸納剖析，為企業(yè)生產(chǎn)運營提供支持和監(jiān)控信息。
這里涉及到分析模型和框架問題，分析的內容哪些，分析依據(jù)什么，哪些部門參與，好的方面有哪些，問題包括哪些，問題能否落實到責任人，公司是否有配套的獎懲措施，發(fā)現(xiàn)的問題是否能得到初步解決方案，下一步如何改進，誰來跟蹤改進的落實等等。
這些工作由財務牽頭，所有業(yè)務部門都參與，因為財務可能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異的原因，都最后追查到業(yè)務部門。財務不是技術專家，也不可能在時刻在生產(chǎn)第一現(xiàn)場。
10進行企業(yè)納稅籌劃
任何企業(yè)可能都想盡可能少交稅。稅收是一種絕對成本，交稅都會引起企業(yè)資金凈流出，企業(yè)資金流出一點，留給企業(yè)自用的資金就會少一點，這對企業(yè)并沒有益處，企業(yè)如果企業(yè)欲長期生存發(fā)展，必須追求在合法前提下去謀劃節(jié)稅方案，來實現(xiàn)稅后利益最大化。
納稅籌劃不能僥幸存蒙混過關心理，必須結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和組織形式和投資決策來選擇。
如廠址選擇在國家經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，可以享受國家經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)稅收優(yōu)惠政策。
如被認定為高新技術企業(yè)，則可以享受高新技術企業(yè)稅收優(yōu)惠政策。
其他方面很多，這里不再列舉，其實國家有許多稅收優(yōu)惠政策，只要企業(yè)用心，把政策用足用好，就達到納稅籌劃的目的。
另外，稅收籌劃是鉆研國家稅收政策基礎上，不能自己想當然亂用和濫用，否則一旦公司被稅務機關查出，可能被認定為偷漏稅，甚至是犯罪，那么該公司遭受嚴重的損失。
其次與稅務部門建立良好的關系，因為稅法有很多條款規(guī)定有很多彈性，例如處罰條款，這里企業(yè)一定要與稅務建立良好的公私層次關系，巧妙融通來降低稅務風險。
【財務總監(jiān)如何開展工作】相關文章：
新成立內部審計部門如何開展工作03-26
醫(yī)療器械質量管理員該如何開展工作03-06
新任企業(yè)中層管理怎么開展工作11-09
財務總監(jiān)定義03-18
財務總監(jiān)概述03-08
財務總監(jiān)職能03-18
財務總監(jiān)的職責與工作03-08
財務總監(jiān)的稅務指南03-08