店長如何激發顧客與員工的源動力

時間：2024-08-29 01:41:05 動力培訓我要投稿

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店長如何激發顧客與員工的源動力

　　店面運營的問題如何解決?我們的困惑無非有四點：第一，這幾年，我們的顧客對產品和企業的忠誠度在逐步下降;第二，我們在搜集顧客的過程中，發現成本越來越高、質量越來越差;第三，我們在維護顧客的時候，雖然投入了大量的成本，但是我們銷售的業績是下降的，總的投入產出比是下降的;第四，員工離職了，顧客也離開了。

店長如何激發顧客與員工的源動力

　　針對這四點問題，我們逐一進行分析。

　　首先，顧客忠誠度的問題。實質上，當一個顧客來到公司，會遇到如下四個角色：員工、老板、企業、講課老師。那么我們設想一下，當顧客遇到這四種角色，第一個相信的會是誰?

　　很多人第一反應是“員工”，其實并不然。在我們顧客的眼里，首先相信的不一定是我們的員工，員工把顧客邀請到我們的公司，對于我們的顧客來說是一種全新的認識，而員工對公司的了解可能停留在最基礎的環節。

　　顧客到我們這里來，最需要的是兩種東西，一種是健康知識，一種是禮品。我們所謂的“目標顧客群體”最大的一個興趣點依然是在健康知識上，因此講師才是他們第一個信任的角色。只有顧客相信我們的講師，才會對我們的公司、我們的產品有一個良好的認識，從而產生興趣。

　　這個時候就需要另一個角色的涉入——老顧客。當這兩種角色先后都起到作用時，顧客才有可能對我們的產品產生購買行為。一個顧客對我們產品的最大期望是希望產生效果，如果一個產品對他帶來的效果非常好，那么，這個顧客對于這個產品的持續購買能力就會變得非常強。如果一個產品在顧客的身上效果不太理想，那么顧客隨后在我們公司再次購買產品的能力就會削弱甚至消失。

　　由此我們可以建立的一個理論就是：顧客的忠誠度是建立在對產品的忠誠度之上的。顧客由效果好的產品建立起對企業忠誠度，然后再由員工好的服務建立起對企業的忠誠度。所以說，顧客的忠誠度還是源于我們有一款好的產品，好的產品是至關重要的。

　　其次，收集新客戶的質量越來越差的問題。我們舉辦活動的禮品成本越來越高，顧客轉化率卻越來越低。只有根據不同的顧客更換不同的收單方式，我們顧客的群體才會發生改變。

　　從今年上半年開始，我們就開始嘗試用其他方式收集顧客，我們用到旅游收單的方法。旅游收單是一個非常好的方法，通過低價的“一日游”，利用附近的景點進行收單。通過這種方式我們本身不會付出太多成本，反而會有一小部分的利潤產生，而且在一天中，對顧客的服務讓我們的員工和顧客有了更多更好的接觸。

　　通過“一日游”收單之后，我們在回爐過程當中進行“兩日游”的活動，“兩日游”是增加我們與顧客感情的非常重要的環節。最初“一日游”收單回來之后，我們發現顧客的轉化受限，所以我們又增加了一個“兩日游”。“兩日游”活動之后，顧客轉化率大大增加，同時我們也發現旅游收單的群體產生了一些變化，顧客群體的質量逐漸升高，在玩的過程中，顧客轉介紹的拉動變得非常快。所以這樣看來，旅游收單可以成為我們新的出路。

　　至于第三和第四個問題的解決，跟我們接下來要說的“實現顧客轉介紹”和“顧客收益消費體系的建立”息息相關，后面給大家做出詳細說明。

　　“顧客員工化”的觀念理解

　　我們來試想一個場景，當公司的利益與員工的利益發生沖突時，應該怎么辦?舉個例子，一個客戶參加活動來晚了，按理來說遲到就不能拿到禮品。如果把禮品發了，下次可能這個客戶還會遲到，其他客戶也會不滿;如果不發禮品，可能從此就得罪了這位客戶。遇到這種情況，大部分的員工進入一個非常大的誤區，把所有的責任都歸結在公司的制度上，生怕自己得罪了客戶。其實并不然，如果一個顧客對你的企業都不認可了，那么這個客戶必然不會再購買公司的產品。

　　在這里我們一定要注意，遇到這種問題時，員工應該把責任攬在自己身上，員工越敢往身上攬責任，顧客對員工的認可度就會越高。對于顧客來講，員工犯錯是很正常的，只有先維護好公司和企業，后面的銷售之路才會暢通。

　　當顧客順利購買了我們的產品成為老客戶之后，我們理所當然會把所有的注意力轉到顧客的轉介紹。顧客在不求回報的情況下給我們做轉介紹無非有三種情況：第一，產品有突出的效果;第二，員工在顧客購買產品之后快速建立了良好的感情;第三，公司對老客戶轉介紹有相應的獎勵機制。

　　到這里，我們又將面臨新的問題：為什么顧客不能持續地給我們進行轉介紹?這里我們可以分析四個方面的原因：

　　1.老顧客受到新顧客質疑，積極性受挫;

　　2.員工不能與顧客保持持續高溫的情感狀態;

　　3.公司的獎勵機制不能持續;4.產品的熱度下降。

　　對于這些問題，我們想出了一些針對性措施：首先，轉介紹要進行切割，讓老顧客引領新顧客來公司參加活動;其次，不開大單，因為員工在開完大單后熱情度容易降低，顧客會因此產生意見;然后，對于產生銷售的獎勵機制一定是長期有效的，對員工和老顧客都能起到激勵作用;最后，長期做有效產品，建立顧客對產品的認可度和自信心。

　　顧客轉介紹是開啟“顧客員工化”的重要閥門，想要實現“顧客員工化”，一定要讓顧客學會轉介紹。

　　如何建立顧客消費收益體系

　　要想實現真正的“顧客員工化”，我們必須牢牢抓緊兩個前提和一個核心。第一個前提是產品的效果。第二個前提是員工的情感。核心就是顧客的利益回報。

　　第一個前提的理解需要記住三點：公司要有持續經營的長線產品;產品效果必須顯著;要有持續不斷的維護和教育。第二個前提的要點是：員工要不斷的與顧客進行接觸并且不斷深入溝通，同時保持感動服務，保持一定溫度的情感。

　　抓住這兩個前提之后，我們著重于建立或者設立給顧客利益回報的核心。在利益回報中，我們要涉及到如下幾個方面：帶人要有獎勵，買貨要有獎勵，賣貨也要有獎勵。我們與顧客之間沒有長久的情感，只有長久的利益。為什么給顧客設置獎勵之后，顧客也不能持續進行轉介紹呢?根本原因主要是：一、顧客獎勵沒有及時兌現;二、公司設置的獎勵周期太短;三、員工對轉介紹重視程度不夠;四、獎勵和獎品設計不具備吸引力。

　　在了解顧客消費收益體系之前，我們先從會銷和直銷兩個不同的銷售模式來看顧客經營。會銷，顧客的重點是自我消費;直銷，顧客的重點是拉人消費。會銷是顧客先認可公司的產品再認可公司，直銷是先認可公司的財富制度再認可其產品。

　　從消費者認識公司的驅動性上看，我們不難做出總結：會銷給顧客提供的是某種利益點;直銷給消費者提供一套利益體系和平臺。會銷給顧客提供的利益點沒有持續性，員工不重視，公司不統一，利益不具有吸引力，顧客容易放棄。

　　然而直銷所提供的利益體系平臺具有持久性強的優點，公司也相對重視，宣傳到位，所以對顧客來說比較有吸引力。在這里，我們會銷可以借鑒一下直銷的優點，也給消費者建立一套利益體系或者良好平臺，這個時候，就引出了“顧客員工化”。根據利益點和利益體系不同的差別，我們也建立起了一種顧客長效消費獲利體系，我們把這個體系稱為“雙向等值積分制度”。

　　關于“雙向等值積分制度”，分四個方面解讀：一、如何積分。積分的方式可以有購貨積分，轉介紹獎勵積分，顧客升級額外獎勵積分等;二、如何根據積分劃分會員級別。目前我們的種類主要分為普通會員，銀卡會員，金卡會員，這些都是可靈活選擇的;三、如何獎勵。主要有轉介紹獎勵，購貨賣貨獎勵，升級額外獎勵等;四、如何使用會員積分。對顧客來說最有吸引力的當然是金錢收益，所以用積分兌換金額或產品是最直接也是最吸引人的方式。

　　實現顧客中心消費收益體系的好處是很大的。第一，客戶永遠收益，轉介紹的關系永遠存在并且可以繼承;第二，老客戶轉介紹的越多，利益就越大，利益越大，老客戶就不再容易流失。因此，哪怕員工離職，顧客的利益還在，也是不會離開的。跟顧客宣傳“用今天的消費，換來明天的免費”，讓他們了解到是可以長期受益的，顧客對公司和企業形成信賴和認可。建立顧客中心消費收益體系的最終目的還是創造銷售記錄，收獲更大的商業利益，我們的目標是：讓百分之二十的顧客完成百分之八十新客戶的轉介，讓百分之八十的銷量由百分之二十的老顧客來帶動。

　　營銷團隊管理困惑

　　團隊建設的重要性是眾所周知的，一個公司沒有一個良好的團隊，就不可能獲得持續增長的經營效益。在建立企業員工激勵體系之前，我們首先要分析一下目前團隊管理中容易遇到的四大困惑：

　　第一，員工招不來，招來留不住。很多中小型企業都沒有自己的專門的招聘部門，招聘工作通常由不專業人士來完成，這樣其實是不正確的。首先，我們必須要保證員工招聘工作是有專業的人來做的，老板最終決定留下誰;其次，基層經理要會招人，招聘留人納入任務考核。要讓員工意識到留人不是某個部門的事情，而是全體員工的事情;最后，公司領導對新人要給予重視，對新人工作的分配要循序漸進，從簡單到復雜，培訓輔導和文化同步進行。

　　第二，銷售高手不會帶團隊。公司在創業階段以銷售業績為核心，所有的獎勵和政策傾斜都為銷售，高手沒有機會鍛煉管理能力;一個部門一半以上的業績都是由高手做出來的，讓高手既做銷量還要做管理，難度實在不小;管理是從公司的老員工抓起來的，老帶新是基礎，團隊人數和團隊業績考核獎勵是驅動力。

　　第三，團隊管理者只會干，不會謀。公司發展期團隊小，所有的計劃、安排、企劃等事情都是老板負責的，團隊經理關注更多的是執行;基層員工最初的不太成熟的經營和活動策劃被否定之后，出謀劃策的積極性受到打擊，“謀”被扼殺在搖籃里，只會“聽話、服從、照做”;有想法又有能力的員工要求高，普通的企業養不起。

　　第四，優秀員工最終成為競爭對手。當老板的要多替員工想想，給員工提供上升的空間。優秀員工的“升官”、“發財”、“養老”夢實現不了時，他們就可能會另尋他處。

　　團隊管理三大通道

　　一、“升官”通道：崗位級別如何晉升

　　1.設立崗位級別晉升標準，一線銷售和管理崗位級別和二線服務崗位級別晉升標準;一線可轉二線，二線可轉一線;

　　2.崗位考核除了個人業績，管理崗位還要有團隊業績和正式員工數量，如：3+1+1配置;

　　3.崗位級別與崗位能力相結合，把主持、講課、培訓等技能融合在一起;

　　4.崗位級別與福利相結合：免費參加培訓、免費旅游等福利，同時獎勵員工父母家人。

　　二、“發財”通道：工資級別如何晉升

　　崗位不同工資級別不同;業績不同工資收入不同;能力不同輔助獎勵不同。

　　三、“養老”通道：股東級別如何晉升

　　首先，年終獎金：完成多少業績獎勵多少年終獎金;其次，團隊利潤：享受團隊年度一定百分比的利潤分紅，但沒有股權;最后，公司股份：持有分支機構、片區、部門或者公司的股份，參與公司經營。

　　“員工股份化”激勵體制的標準

　　股份分配標準“七字真言”：定人、定量、定價、定時、定源、定進、定退。

　　定人：給誰股份。1.給管理人員：分支機構負責人、片區負責人、部門經理、事業部經理;2.給替老板操心的人，替公司省錢的人;3.給會企劃、培訓、講課的綜合能力強的人;4.給在現金上不出問題的人。

　　定量：給多少股份。1.分公司分支機構大片區不能超過49%，大部門、事業部不能超過30%;2.股份可以少給，利潤可以多分，獎勵多付出多操心的人;3.先小后多，逐漸增加，不能一次到位。

　　定價：什么價格給。1.先贈予分紅交誠信金;2.再釋放小股份，不能超過員工年收入的60%;3.團隊增大，業績增多，股份逐年增加，價格逐年提升。

　　定時：什么時間給。1.員工人生成長有重大變革的時候給;2.員工出現工作惰性的時候給;3.員工能力在群體中有一定影響力的時候給;4.有人挖墻腳的時候給。

　　定源：股和錢怎么分配。1.年度分配，留足經營費用30%左右;2.先季度分配20%，剩50%年底分配;3.也可月度分配10%，季度再分配20%，年底再分配40%。

　　定進：變動股東的機制。1.一個好漢三個幫，增加股東一起干;2.你走我進有后備，前人栽樹后人乘涼。

　　定退：退股的機制。離開退股;犯錯退股;虧損退股

　　總的說來，大盤套小盤，小盤分股份。大盤股權不能動;各分支機構給大盤貢獻利潤;二線費用分攤，有效建立二線服務班子;分公司、分支機構的股權分配不能超出49%，大盤要控股，但可以多分利潤;分公司、分支機構可以再以部門或者事業部分盤分配股份，比例30%左右;二線費用分攤，建立有效的二線服務班子，發揮二線力量。

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