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如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤
組織需要查看新戰(zhàn)略的邏輯，查看自己是否具備相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及成功案例，查看戰(zhàn)略有無(wú)優(yōu)化，才能在最初的一兩個(gè)月盡快察覺(jué)糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤的文章，希望對(duì)你有所幫助。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤1：未能就此戰(zhàn)略咨詢外部意見(jiàn)
對(duì)戰(zhàn)略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)在頭腦風(fēng)暴中想出許多可能達(dá)成目的的戰(zhàn)略，但有趣的是，最終進(jìn)入決選名單的戰(zhàn)略幾乎總是CEO推薦的那幾個(gè)。即使偶爾CEO試著不去掌控決策，希望這樣能讓戰(zhàn)略的選擇流程變得相對(duì)更民主化，然而這種情況也只不過(guò)是把左右決策的角色換成了能夠據(jù)理力爭(zhēng)并能最充分闡述其理由的人。
不論戰(zhàn)略方案的選擇過(guò)程是怎么進(jìn)行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的'。也許公司內(nèi)部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時(shí)候他們?cè)谄渲袪可娴睦嫣睢６遥瑓⑴c討論的成員和高管們總是會(huì)在這個(gè)過(guò)程中摻雜政治因素。
大多數(shù)組織都聘請(qǐng)了少數(shù)了解公司情況的咨詢師和顧問(wèn)，讓他們就決策者選擇的戰(zhàn)略是否合適給出真實(shí)的意見(jiàn)。如果是我的話，我也愿意在你決定戰(zhàn)略方案以前，投入時(shí)間和資金向兩三位外部人士征詢一下意見(jiàn)。如果他們能指出你選擇的方案有什么風(fēng)險(xiǎn)或缺陷，那這筆錢就沒(méi)白花。
這種做法的危險(xiǎn)在于，你可能已經(jīng)打定了主意，不希望聽(tīng)到任何對(duì)你看中的方案不利
的意見(jiàn)。因此，重要的是在戰(zhàn)略還處于創(chuàng)意階段時(shí)就引入外部意見(jiàn)。你可以在討論備用戰(zhàn)略方案時(shí)引用這些外部意見(jiàn)作為數(shù)據(jù)。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤2：使用活躍度指標(biāo)衡量戰(zhàn)略
我合作過(guò)的一個(gè)養(yǎng)老金組織曾經(jīng)制定過(guò)一個(gè)意在平衡其投資組合以優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略。該公司使用的其中一個(gè)指標(biāo)是與投資顧問(wèn)舉行的會(huì)議次數(shù)。另一個(gè)指標(biāo)是關(guān)于不同投資選擇的調(diào)研文章的數(shù)量。
另一位客戶的戰(zhàn)略是通過(guò)創(chuàng)新的.新產(chǎn)品設(shè)計(jì)促進(jìn)銷售增長(zhǎng)。這是一家時(shí)尚導(dǎo)向型企業(yè)，所以這個(gè)戰(zhàn)略聽(tīng)上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來(lái)衡量戰(zhàn)略的是活躍度指標(biāo)，例如與客戶打交道的時(shí)間、參加的貿(mào)易展數(shù)量以及設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成的里程碑事件。
還有一位客戶制定了一個(gè)意在改善員工溝通問(wèn)題的戰(zhàn)略，重點(diǎn)放在新聞簡(jiǎn)報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議和員工網(wǎng)站上。該公司通過(guò)計(jì)算匯報(bào)會(huì)的入座率、新聞簡(jiǎn)報(bào)的分發(fā)數(shù)量和網(wǎng)站點(diǎn)擊率這三項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量此溝通戰(zhàn)略的效果。第二年，當(dāng)該公司開(kāi)始衡量溝通效果時(shí)，情況其實(shí)已經(jīng)惡化了。
我曾經(jīng)嘗試將谷歌競(jìng)價(jià)廣告納入我的咨詢和培訓(xùn)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績(jī)效指標(biāo)”或“平衡記分卡”時(shí)，“Mark Graham Brown”這一鏈接會(huì)出現(xiàn)在搜索結(jié)果的第一頁(yè)上。我每月得到了約1，000次點(diǎn)擊，別人跟我說(shuō)這個(gè)結(jié)果已經(jīng)很不錯(cuò)了。在繼續(xù)支付了6個(gè)月后，我意識(shí)到這些網(wǎng)頁(yè)點(diǎn)擊量沒(méi)有為我的公司產(chǎn)生哪怕1美元的價(jià)值或提供一條好的銷售線索。
所有這些組織(包括我自己)都犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤：通過(guò)衡量所選戰(zhàn)略的里程碑事件、活躍度或行為來(lái)判斷戰(zhàn)略成功與否。但即使你按時(shí)按量開(kāi)展了所有的活動(dòng)，你的戰(zhàn)略可能仍然沒(méi)能達(dá)到目的。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤3：僅用結(jié)果指標(biāo)衡量戰(zhàn)略
這種錯(cuò)誤甚至比第二種還要常見(jiàn)。對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)，判斷戰(zhàn)略是否成功的唯一方法就是查看滯后的結(jié)果指標(biāo)，比如營(yíng)收、利潤(rùn)或市場(chǎng)份額。這些東西當(dāng)然是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的，或者說(shuō)實(shí)施戰(zhàn)略的理由。然而，如果把這些指標(biāo)作為唯一的衡量手段，在你能弄清戰(zhàn)略是否成功時(shí)就已經(jīng)太遲了。
這種錯(cuò)誤在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率要比在非營(yíng)利性行業(yè)或政府機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的頻率更高。他們更容易滿足于使用活躍度或“項(xiàng)目”指標(biāo)。運(yùn)作“拒絕”(Say Noto Drugs)項(xiàng)目的人很樂(lè)意追蹤其電視廣告或公告牌的觀看次數(shù)、已開(kāi)展的學(xué)校計(jì)劃和已派發(fā)的小徽章數(shù)量等指標(biāo)。雖然這些人在“拒絕”的活動(dòng)中投入了人力物力，但他們拒絕承認(rèn)自己導(dǎo)致了這樣一個(gè)事實(shí)—使用量在“拒絕”活動(dòng)開(kāi)展的同時(shí)穩(wěn)步上升。
商界人士希望看到的是通常能用真金白銀衡量的成果。我曾與很多大型企業(yè)打過(guò)交道，他們衡量戰(zhàn)略成功與否的.方法就是在一切水落石出時(shí)查看最終結(jié)果。也就是說(shuō)，等意識(shí)到在新加坡新設(shè)分部的戰(zhàn)略不合適的時(shí)候，我們已經(jīng)損失了數(shù)百萬(wàn)美元。任何戰(zhàn)略最終都會(huì)以其產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)衡量。但是，坐等結(jié)果浮出水面，而且只用最終結(jié)果的數(shù)據(jù)來(lái)作為衡量戰(zhàn)略成功的標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)導(dǎo)致組織在鑄成大錯(cuò)之前毫無(wú)察覺(jué)。
如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤之一：查看邏輯
我見(jiàn)過(guò)許多大企業(yè)幾乎沒(méi)有進(jìn)行邏輯化思考就炮制出了多種戰(zhàn)略，這是個(gè)令人瞠目結(jié)舌的過(guò)程。關(guān)于增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的整體目標(biāo)都是由高管、董事會(huì)或母公司向下傳達(dá)的。我們通常沒(méi)什么發(fā)言權(quán)，不管他們提出的戰(zhàn)略有多蠢。比如說(shuō)，我記得在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，我跟一家《財(cái)富》100強(qiáng)的知名科技公司接觸后發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)時(shí)制定的下一年銷售額增長(zhǎng)目標(biāo)居然還是比上一年上漲五成!
要找出糟糕的戰(zhàn)略，最輕松、最好用的工具就是邏輯和理由。外部人士很難理解某些精明的大公司為什么有時(shí)會(huì)在戰(zhàn)略上做出那么愚蠢的決策。
很明顯，這類戰(zhàn)略中有部分決策背離了邏輯分析。某些組織依靠滿是圈圈和箭頭、名為“戰(zhàn)略地圖”的精美圖表來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題。這些圖表印在活動(dòng)掛圖上，完成它的`是一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，看上去很有科學(xué)含量。可大多數(shù)只不過(guò)是一堆空泛的假設(shè)，再加上一些箭頭指出彼此間松散的聯(lián)系而已。
舉個(gè)例子，其論證順序是這樣的：如果我們的最終目標(biāo)是利潤(rùn)的增長(zhǎng)，那么我們需要更多的忠實(shí)客戶帶給我們更多的業(yè)務(wù)。為了提高忠誠(chéng)度，我們需要更高的客戶滿意度。要提升客戶滿意度，我們需要員工更加敬業(yè)。而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們需要舉辦培訓(xùn)工作坊，教導(dǎo)員工如何提升客戶滿意度、忠誠(chéng)度以及最終的目標(biāo)—利潤(rùn)。
聽(tīng)上去很不錯(cuò)吧。這種邏輯的缺陷在于，在評(píng)估這個(gè)戰(zhàn)略地圖中的假設(shè)或理論時(shí)，沒(méi)人要求它擺出證據(jù)或證明其邏輯。比如說(shuō)，培訓(xùn)工作坊如何能讓員工更加敬業(yè)?如果員工因?yàn)楣ぷ鞒?fù)荷和老板犯傻(這是更主要的原因)而導(dǎo)致敬業(yè)度下降，任何培訓(xùn)工作坊都不能扭轉(zhuǎn)改變這個(gè)局面。如果客戶滿意度確實(shí)有所改善，你怎么知道他們的忠誠(chéng)度就一定會(huì)增加呢?如果某些最麻煩的客戶增加了與公司的業(yè)務(wù)往來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)下滑。重要的是評(píng)估戰(zhàn)略時(shí)需要有人以批判的態(tài)度來(lái)驗(yàn)證所有假設(shè)的邏輯，并且要求提出這些假設(shè)的人給出足以佐證的數(shù)據(jù)/證據(jù)。
如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤之二：查看知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/成功的案例
有一點(diǎn)很有趣，許多公司在越做越大之后，就開(kāi)始認(rèn)為自己能夠駕馭業(yè)務(wù)，并且不管什么業(yè)務(wù)到了自己手里都必然得心應(yīng)手。這一點(diǎn)徹底背離了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的發(fā)現(xiàn)—優(yōu)秀的公司總是堅(jiān)守本業(yè)。換句話說(shuō)，堅(jiān)守自己所擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。距離自己的根基—或目前的事業(yè)—越遠(yuǎn)，失敗的可能性就越大。我們已經(jīng)見(jiàn)過(guò)許多這樣的例子了。
百威英博(Anheuser-Busch In Bev)擅長(zhǎng)生產(chǎn)和銷售啤酒，因此他們想出了一個(gè)名為“雄鷹小吃”(Eagle Snacks，一種椒鹽脆餅干和薯片組成的產(chǎn)品)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略利用了該公司制造食品、分銷和對(duì)消費(fèi)者營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。轉(zhuǎn)型看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。雄鷹小吃最后以失敗告終，其余資產(chǎn)被出售給了菲多利食品公司(Frito Lay)。
發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最簡(jiǎn)單的`方法之一，就是將戰(zhàn)略與組織過(guò)去的成功案例比較。比較的結(jié)果能讓大多數(shù)人倒吸一口涼氣。
戰(zhàn)略的選擇應(yīng)當(dāng)考慮組織通過(guò)該戰(zhàn)略取得成功的可能性。任何戰(zhàn)略成功的幾率都必然包括運(yùn)氣和時(shí)機(jī)等因素，但經(jīng)驗(yàn)可能是其中最重要的變量。這也是為什么外部人士有時(shí)候能起到寶貴的作用，因?yàn)樗麄兡軉?wèn)到關(guān)鍵的問(wèn)題，例如：“如果你以前從未有過(guò)這樣的嘗試，憑什么認(rèn)為這次能成功?”身為組織內(nèi)部人士，你很難開(kāi)口這么問(wèn)—?jiǎng)e人可能會(huì)覺(jué)得你“缺乏團(tuán)隊(duì)精神”。
如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤之三：優(yōu)化戰(zhàn)略指標(biāo)
發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最科學(xué)的方法之一，就是制定出一套指標(biāo)，或者制定出一個(gè)總指數(shù)，該指數(shù)能細(xì)化為更多低級(jí)別的戰(zhàn)略成功指數(shù)。這里有一個(gè)好例子：有一家消費(fèi)者產(chǎn)品公司制定了這樣一個(gè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，它依靠加強(qiáng)與重要零售客戶的合作伙伴關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這些客戶在買入和分銷其產(chǎn)品上做得很成功。該公司用一種名為“客戶參與度指數(shù)”的工具來(lái)衡量客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略成功與否。該指數(shù)包含與客戶關(guān)系強(qiáng)度相關(guān)的.多種軟硬性指標(biāo)，包括貨架空間、向該消費(fèi)者產(chǎn)品公司尋求的咨詢、雙方重要客戶聯(lián)系人的變動(dòng)頻率、客戶利潤(rùn)率、客戶滿意度、品牌優(yōu)勢(shì)以及與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。該消費(fèi)者產(chǎn)品公司能夠每月衡量客戶參與度，從而評(píng)估關(guān)系管理戰(zhàn)略成功與否。
另一位客戶的增長(zhǎng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新型的新產(chǎn)品有關(guān)。新產(chǎn)品從提出概念到推向市場(chǎng)的過(guò)程有時(shí)需要三至五年，因此該公司制定了包含以下細(xì)分指標(biāo)的“創(chuàng)新指數(shù)”：?jiǎn)T工對(duì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的觀念和信仰;經(jīng)過(guò)三次篩選后的創(chuàng)意/建議;創(chuàng)新項(xiàng)目達(dá)成的里程碑事件;專利;業(yè)界首創(chuàng);獎(jiǎng)項(xiàng)、排名、認(rèn)可;新產(chǎn)品的銷售額和利潤(rùn)。
要開(kāi)發(fā)靠譜的戰(zhàn)略指數(shù)工具，關(guān)鍵在于確保其中包括以下類型的細(xì)分指標(biāo)：輸入;流程;輸出;結(jié)果。輸入和流程指標(biāo)是能夠幫助你判斷戰(zhàn)略是否合理的先行指標(biāo)，但戰(zhàn)略的最終成功要看輸出和結(jié)果指標(biāo)，這兩類都屬于滯后指標(biāo)。
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