企業戰略制定的步驟

時間：2024-04-28 13:31:05 林惜公開課我要投稿

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企業戰略制定的步驟

　　企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀。下面是小編給大家整理的關于企業戰略制定的步驟相關資料，歡迎閱讀！

　　企業戰略制定的步驟 1

　　第一步：對戰略目標進行分解

　　企業戰略制定出來以后，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然后各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標;將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。

　　第二步：制定戰略實施計劃

　　戰略目標分解及實施過程也是一個目標管理的過程，從而需要通過動態的計劃、執行、檢查、修正，不斷循環，推動前進。戰略實施計劃是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，并最終實現目標，因此戰略實施計劃對于戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃確保戰略目標的實現。

　　第三步：根據實施計劃制定詳細的實施內容，并進行實施。

　　戰略管理決定的是企業以后的發展方向，所以制定之初就要，科學謹慎，做好規劃，胡老師指出，戰略管理有幾個要素：

　　1、戰略商機

　　優秀的戰必是對“戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基于企業內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業戰略規劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業發展戰略制訂的“重要假設”之一，正是基于對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略規劃的主體內容。

　　2、核心競爭力

　　戰略商機是針對企業外部資源而言，其更多關注外部商機的把握，更著眼于外部商機的發現;在關注外部戰略商機的同時，我們更應關注企業內部資源和能力，以更好發現自己的核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業發展戰略”。

　　3、比較競爭優勢

　　資源梳理和能力盤整更多是針對企業自身來做的，其洞察對象更多是“企業發展內部要素”，而與競爭對手相比，企業的“比較競爭優勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業的“戰略優勢”，決定了企業未來戰略規劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業未來發展的快慢。

　　4、戰略目標

　　戰略目標是對戰略規劃的指引，是企業基于內外部盤點后做出的戰略性決擇，其指引著企業發展的方向，決定著企業發展的未來，同時其戰略目標的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業各發展階段的核心任務。

　　企業戰略目標有近期、中期和長期之說。

　　5、戰略保障

　　戰略的核心策略是“企業戰略規劃”的關鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略規劃推進的重要環節，也是戰略成功實現的重要支撐。戰略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類、服務類和聯盟類等，保障類型不同操作要點各異。

　　總之，企業要健康成長，發展是硬道理，戰略的有效執行是關鍵。通過有效地戰略管理，企業的每個成長時期都應制定與其外部環境相適應的一系列子戰略目標，并與總體戰略相一致，企業從而有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在戰略實施過程中，運用有效的管理手段，不斷調整和完善企業的戰略，加強對企業戰略的管理和實施，增強企業戰略的可實施性和可控性，擺脫各種抑制企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。

　　企業戰略制定的步驟 2

　　第一步：明確企業愿景和使命

　　企業愿景和使命是企業戰略的基礎。企業愿景是指企業未來的發展方向和目標，使命是指企業為實現愿景所要承擔的社會責任和使命。明確企業愿景和使命可以幫助企業更好地定位自己和明確未來的發展方向。

　　第二步：分析外部環境

　　外部環境包括政治、經濟、社會、技術、法律等各方面因素。企業需要對外部環境進行深入的分析，了解市場狀況、競爭對手、消費者需求等信息，從而制定出更加科學、合理的戰略。

　　第三步：分析內部資源和能力

　　企業內部資源和能力包括人員、財務、技術、品牌等方面。企業需要對自身的資源和能力進行深入的分析，了解自身的優勢和劣勢，從而制定出更加適合自身的戰略。

　　第四步：確定戰略目標和策略

　　企業在明確愿景和使命、分析外部環境和內部資源和能力的基礎上，需要確定戰略目標和策略。戰略目標需要具體、可衡量、可達成，戰略策略需要與企業的資源和能力相匹配。

　　第五步：執行和監控戰略

　　企業制定出戰略后，需要執行和監控戰略。執行戰略需要制定出詳細的實施計劃和時間表，同時需要對實施過程進行監控和調整。只有不斷地執行和監控戰略，企業才能實現愿景和使命。

　　企業戰略邏輯是什么

　　戰略邏輯是指形成的戰略背后所依據的想法與推理，聯結著戰略所要達成的目標和做法。每個企業有其獨特之處，不同的管理者戰略思想也不相同，這解釋了為何兩位戰略管理者看到相同的事實，也具有相同的目標，但最后的戰略做法卻大不相同。盡管不同的管理者之間的戰略思想有所不同，但當中的邏輯關系還是存在的，并具體體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理的邏輯當中。

　　戰略邏輯是戰略思考、戰略分析及戰略管理之間的連續關系，所要解決的核心問題是企業如何由目前的價值走向未來的價值，即價值的增值。

　　1、戰略思考的邏輯

　　戰略思考是一種觀念、想法、有序及有層次的推論。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg，2003)認為戰略作為一個觀念的內容，不僅包括組織選擇定位，還包括其認識世界的固有方式。戰略思考是抽象的，只存在于利益群體的頭腦中，沒有人能看到或觸摸到戰略，但這一觀念、想法是可分享的，是通過組織成員的意圖及行動而分享的。每個企業都會為其所推崇的理念、追求的價值而建立起一整套獨特的模式、系統，并通過營運實現其價值。

　　戰略思考首要解決的是“價值”問題，就像人問自己“我為什么活著”的道理一樣，企業的存在價值是什么?這實際上就是企業生存的理由及目的定位，是企業生產經營的哲學、指導思想、原則、方向，它影響著管理者如何看待自己的事業、市場、顧客、對手、員工及伙伴的思維。雖然學者們對戰略各有不同的觀點，但其最終都是指向價值，是為增加乃至創造價值，包括企業價值及顧客價值。企業價值反映企業的長期盈利能力及持續經營、發展的能力;顧客價值是顧客在消費過程中所感知到的滿足感、滿意度，感知到其得益超過其所付出的成本。顧客是企業生存的前提條件，只有先滿足顧客價值才能實現企業價值，只有在明確的價值定位指導下，企業的經營活動才能持久穩定地展開。

　　明確了企業的存在價值后，需要進一步考慮解決兩類問題：一是企業的發展方向，二是企業的發展方法。方向是地圖上的坐標，標示出企業過去所處的位置的，是如何走到現在的位置，且未來將要往那處去，管理者要設定企業發展所走的路向、短期及長期目標，引導員工做正確的事情，使全體循著正確的路徑向坐標前進;方法是工具、手段，管理者要制定完善的組織系統，整合業務的組合、資源的結構、競爭的策略與優勢，引導員工把事情做對，讓員工有效、無誤地完成任務。

　　2、戰略分析的邏輯

　　戰略分析是戰略管理過程的基礎，是為保證企業戰略的正確性、可執行性而必須做的。其過程如下：信息搜集與調研―戰略分析―風險評估與對策。信息搜集與調研的對象包括對企業近年的經營數據、宏觀環境如政策、法律、經濟、技術、文化等變化、行業及市場狀況的發展趨勢、競爭對手的變化、消費行為的變化趨勢等相關信息。

　　戰略分析是為了解公司內部的優勢、劣勢及面對外部的機會、威脅，為企業的戰略定位、戰略選擇等提供依據。優勢及劣勢主要著眼于企業的內部資源和能力的綜合評估，及與競爭對手的比較。機會及威脅則著眼于外部環境的變化及對企業的可能影響，一般從宏觀環境、行業環境、市場環境、競爭環境和成功企業的標準借鑒等幾個方面進行，以尋找出未來的發展方向及對策，引導企業將行動及資源集中投放于自己的強項及機會最多的地方。

　　SWOT分析法反映出以能力來分割機會的戰略觀，即機會的數量及質量狀態是相對于企業能力的數量及質量狀態而言的，能力大、數量大的企業可分割的機會亦大，而能力的質量決定了企業得以利用的機會部份在整體機會中的領導地位，因此作戰略分析時更注重于機會及能力。通過對戰略的分析，可以預測到不同方案可能出現的風險、后果，為企業提供戰略選擇與決策的依據。

　　3、戰略管理的邏輯

　　戰略是組織成員通過他們共同的意圖及行動所分享的一種觀念(亨利明茨伯格，2003)。戰略既是一種集體觀念，戰略構成的一個重大問題就是如何去解讀這個集體觀念，即戰略意圖如何在組織系統中擴散并形成共享，戰略行動如何在一個集體一致的基礎上得以實施。戰略管理的邏輯是一個“目標―任務”的鏈條，從戰略管理的角度看，企業有三個層面：公司層、業務層、職能層，每個層次的戰略都要站在高一層次的角度來考慮，下層的戰略設計及實施是為了達成上層所設定的任務及目標，而公司層的戰略更進一步要站在行業層次的角度來思考。層與層之間的溝通互信是這一鏈條的關鍵，由此企業的戰略意圖得以擴散、共享并形成集體觀念。

　　戰略管理的邏輯性體現在：戰略的產生是出于一個受控的、有意識的、正式的規劃過程。規劃過程被分解成清晰的步驟：一是確定及量化目標;二是評估組織的內部及外部環境;三是戰略評價;四是戰略實施，并通過分解出不同層次的細致目標、預算、程序和各種經營計劃來貫徹實行，原則上最高管理層負責整個戰略進程，實質上戰略實施由全體計劃人員負責。

　　4、戰略邏輯關系

　　企業的戰略邏輯關系體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理之間，三者是有機聯系在一起的，由戰略思考漸次進入分析及管理。戰略思考首先要考慮的是企業存在的價值問題，漸次是發展方向、方法。戰略分析先是信息搜集調研，漸次對內外部環境作評估，對各戰略方案、風險作分析，再選擇取舍，而后實施。戰略管理是將一個意圖漸次擴散成集體觀念，是以目標為本而串連起來的任務鏈條，是企業內公司層、業務層、職能層等多層級的分解、管理。可見，戰略邏輯關系是一個有序、有層次性的關系，貫穿于整個戰略過程中。

　　現代企業戰略采購管理

　　通過企業戰略采購管理一樣可以提升企業贏利能力?

　　雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結。

　　企業的CEO如果不能意識到企業戰略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。IBM從企業價值鏈的各個環節著眼，對采購的戰略采購管理規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當合理的水平，從一個可能被忽視的環節發現更多實現贏利的機會。

　　決心制定企業戰略采購管理

　　撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經確認哪些問題是由負責人的能力和個人素質造成的，哪些問題是由系統性的問題造成的?如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復。

　　在改變采購戰略的開始，公司的領導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求戰略管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標，以TCO為目標會給解決問題提供了新的機會。

　　然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務的成本其實包含了從供應商的成本到供應成本再到生產運營直至殘值處置這一整個供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業的領導者提供了超越單純用價格來考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產品質量滿足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應的及時和準時性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風險應當得到控制;最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個優秀的TCO控制會將供應鏈成本降至最低。

　　一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰略采購管理規劃也具備了基礎。我們將從企業的業務環境入手，通過采購數據的整理和分析，找出問題點，結合已經具有高度先進性的優秀企業實踐和每個企業獨有的內部環境，提出改進建議，然后根據改進項目的優先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰略采購管理變革的實施建議和進程。

　　根據一般企業戰略的特點，可將整個戰略采購管理規劃過程的重點集中在兩點：優化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業將實現一個從發現機會，實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個全價值采購的價值基礎。

　　在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。采購尋源是戰略采購管理的專業用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。

　　對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中，單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

　　簡化的價值標準提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，我們將其定義為戰略物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化;第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發新的供應商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資;第三類是低風險和復雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO;最后一類是低風險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規類物資，我們可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。

　　從優化戰略采購管理決策平臺的過程可以看出，采購是關系到企業戰略的核心業務，通過對采購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。

　　改進你的企業戰略采購管理管控

　　再好的企業戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。

　　因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰略采購管理確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略采購管理和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動。

　　首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

　　當然，績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。

　　以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由于物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產是零。

　　同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。

　　為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。

　　永遠的變革和改進

　　對采購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業來說，表面看來已經沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

　　PDCA分析、改進、運行、評估、再改進，企業戰略采購管理的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。

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