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可口可樂供應(yīng)鏈管理策略案例分析
隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對(duì)手，采取了咄咄逼人的競爭策略。下面手機(jī)小編為大家分享可口可樂供應(yīng)鏈管理策略案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略
直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實(shí)力與市場的競爭環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。
在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經(jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。
有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
控股經(jīng)營方式的供應(yīng)鏈管理策略
隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對(duì)手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢(shì)，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。
面對(duì)不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。
但是，對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。
持股方式的供應(yīng)鏈管理策略
公司的經(jīng)營目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。
在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動(dòng)，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。
在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。
有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。
銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國內(nèi)一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可樂意識(shí)到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄拍軠p少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。
可口可樂的管理啟示
管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整。可口可樂的核心競爭力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。
公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當(dāng)可樂還處于起步和成長階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低成本運(yùn)行著營銷網(wǎng)絡(luò)。
供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對(duì)接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對(duì)接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。
供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。當(dāng)市場領(lǐng)先地位開始受到威脅時(shí)，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂采取收購裝瓶商的策略，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。
合作競爭是供應(yīng)鏈管理的主旋律，合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期伙伴關(guān)系。可口可樂以長期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈，就是致力于建立長期的伙伴關(guān)系，有了這種長期伙伴關(guān)系，就可以提高供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應(yīng)鏈的獲利能力。可口可樂就是通過一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競爭的優(yōu)勢(shì)。
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