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關(guān)于企業(yè)管理的跨文化溝通
有效地溝通可以促進(jìn)并且改善企業(yè)管理層和員工的關(guān)系，建立良好的相互信任的內(nèi)部工作環(huán)境，使得員工有歸屬感和責(zé)任感。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)管理跨文化溝通的文章，歡迎閱讀。
跨文化溝通是發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，大量跨國公司的出現(xiàn)使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，企業(yè)管理者迫切需要解決在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，從而有效地實(shí)現(xiàn)跨文化溝通。
一、文化差異對跨文化溝通的影響機(jī)制
進(jìn)行跨文化溝通時，根據(jù)對對方文化的了解程度，可能出現(xiàn)三種情況:完全陌生;有一定了解，但過于簡化或不準(zhǔn)確;比較全面的理解。在這三種情況下,文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現(xiàn)為文化遷移、文化定勢和逆文化遷移。
1.文化遷移
文化遷移,指跨文化溝通中,人們下意識地用本民族的文化標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念來指導(dǎo)自己的言行和思想,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來評判他人的言行和思想。發(fā)生文化遷移的主要原因在于對文化差異的不了解，在這種情況下,文化遷移是一種無意識的行為;文化遷移也可能是有意識的，這主要是由于文化中心主義。了解不同文化、價值觀念取向的差異是消除文化遷移的必要前提。
2.文化定勢
定勢也稱作定型，指的是人們對另一群體成員所持有的簡單化看法。文化定勢可能是由于過度泛化而導(dǎo)致，即斷言群體中的每一成員都具有整個群體的文化特征。也可能是由于忽視文化具有動態(tài)性和變遷性而引起。由于人信息處理能力的有限，為了幫助不同文化的人們相互了解,就必須概括文化差異,建立某種文化定型，從這個意義上說，一定程度的文化定勢也是不可避免的;然而這些定型對于差異的.“過分概括”或“標(biāo)簽化”又可能人為地制造屏障,妨礙文化間的交流和理解。
3.逆文化遷移
文化差異從溝通的角度來講，也就是對符號編碼或解碼規(guī)則的不一致。靜態(tài)地來看，在一次具體的溝通過程中：如果雙方對對方的文化都一無所知，顯然會出現(xiàn)以己度人的情況，“誤把他鄉(xiāng)做故鄉(xiāng)”，發(fā)生文化遷移，但是如果雙方都對對方的文化很了解，并在假定對方編碼或解碼方式不變的前提下，去適應(yīng)對方，編碼和解碼規(guī)則不一致問題只是換了一種方式存在。這與文化遷移很相似，但是卻以反向的形式出現(xiàn)，因此稱之為逆文化遷移。
在實(shí)際的管理溝通中，上面幾種問題常常會同時出現(xiàn)。比如，在具體實(shí)施跨文化管理之前，管理人員通常會接受相應(yīng)的異文化培訓(xùn)。經(jīng)過這種文化培訓(xùn),他們對異文化有了一定程度的了解。在頭腦中建立起一種在培訓(xùn)基礎(chǔ)上形成的他們所認(rèn)為的該文化,即期待文化。由于這種了解通常是比較簡括的，因而在溝通中就可能出現(xiàn)文化定勢;同樣這種了解也不可能是面面俱到的，因而在差異意識的空白處，管理人員還是會有意無意地受到原文化的影響，產(chǎn)生文化遷移;隨著管理人員與員工互相了解的深入，出于真誠溝通的愿望，他們很可能會互相體恤，但是如果不能就彼此的參與結(jié)構(gòu)達(dá)成一致，那么就可能出現(xiàn)逆文化遷移的狀況。
二、克服跨文化溝通障礙的有效方法
1.端正態(tài)度,認(rèn)真對待文化差異
不同國家和民族之間或同一國家的不同地區(qū)間存在一定的文化差異,這是一個客觀事實(shí),因此相關(guān)的企業(yè)管理者就必須端正態(tài)度,要以積極的心態(tài)來尋求發(fā)展。積極心態(tài)在于保持自己文化的特色和優(yōu)勢,但又不侵犯對方文化。只有這樣,才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與協(xié)作,減少由于文化沖突而帶來的組織關(guān)系的失諧。發(fā)生跨文化誤解時,一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差別,這樣,才能防止錯誤或急躁的舉動;同時還能因此拋卻自身的無力感,重新樹立成功的信心。
2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)
人與文化的關(guān)系就如同魚和水的關(guān)系一樣:魚總是在水里生活,但是常常意識不到水的存在。同樣,文化是隱含的,大多數(shù)人并沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的。因此,企業(yè)跨國經(jīng)營,要減少跨文化帶來的矛盾和沖突,除了采用和當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行交流的方式外,還要盡量去了解當(dāng)?shù)厝说乃季S方式和行事習(xí)慣。企業(yè)應(yīng)該通過有效的培訓(xùn),在這些方面對管理層和內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練,通過文化認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及處理跨文化沖突的技巧、地區(qū)環(huán)境模擬等方面的培訓(xùn),促進(jìn)不同文化背景的員工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解。
3.完善組織架構(gòu)的設(shè)計
為有利于企業(yè)進(jìn)行有效的跨文化溝通,可以在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)里專門增設(shè)跨文化管理中心,設(shè)置專人專門負(fù)責(zé)不同文化背景人員、群體或組織之間的溝通和協(xié)調(diào),消除來自不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為方式等方面的差異和偏見;加強(qiáng)文化的整合管理工作,促進(jìn)員工的相互信任和理解,在企業(yè)中營造一種和諧的氛圍,促進(jìn)不同文化的相互融合。
4.解決多元化團(tuán)隊本國化問題
有些企業(yè)認(rèn)為把不同文化背景的人放在一起，他們就會自然而然地相互學(xué)習(xí)。其實(shí)不然，多項研究表明，跨文化團(tuán)隊里，在有壓力的情況下，隊員會更趨于本國化，如中國隊員會變成更加中國人，美國人更加美國人，管理不好，團(tuán)隊的績效會變得一塌糊涂。建立高效跨國團(tuán)隊是個很有挑戰(zhàn)性的'任務(wù)，根據(jù)跨文化團(tuán)隊建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),一些具體的作法可以參考:在任務(wù)前，讓跨文化團(tuán)隊一起來做準(zhǔn)備工作;設(shè)立共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景;每個隊員對任務(wù)都應(yīng)有參與感并對結(jié)果有共同責(zé)任;對任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)和每人的角色都要很清晰和清楚。
應(yīng)該注意的是，單獨(dú)了解各種文化差異，并不會對跨文化溝通產(chǎn)生幫助。只有在了解不同文化差異背景的前提下，一方面在實(shí)際過程中不斷加深對文化差異的了解;另一方面,在溝通過程中保持問題意識，綜合運(yùn)用各種溝通技巧，不斷地化解差異,才會不斷推動跨文化溝通的順利進(jìn)行。
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