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企業(yè)全面預算管理建設(shè)方法
全面預算管理通過疏理企業(yè)的業(yè)務活動的邏輯關(guān)系，使定量管理嚴密地建立在定性分析的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預算與會計核算以及企業(yè)管理過程的無縫連接，從而全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。下面是小編為大家整理的企業(yè)全面預算管理建設(shè)方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么?預算的定義見仁見智，由此產(chǎn)生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業(yè)務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業(yè)務為基礎(chǔ)，通過對業(yè)務計劃的整合實現(xiàn)總體目標;另一方面，說明了預算的另一個關(guān)鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業(yè)務計劃有效連結(jié)起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業(yè)在進行預算管理建設(shè)時，首先需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設(shè)實施前的調(diào)研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務，又需要整合客戶各項業(yè)務的邏輯，如業(yè)務模塊內(nèi)部、業(yè)務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現(xiàn)實的邏輯。
二、準備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設(shè)的效率，保證預算體系建設(shè)的效果，企業(yè)在預算系統(tǒng)建設(shè)前，有必要對企業(yè)整體資源配置構(gòu)筑一個邏輯框架。這個框架要體現(xiàn)各組織的工作內(nèi)容和結(jié)果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業(yè)務計劃、結(jié)果之間依靠相對合理的邏輯進行聯(lián)系�？傮w來說，在預算體系建設(shè)的準備期，企業(yè)需要了解的內(nèi)容包括：
(1)組織機構(gòu)有哪些?
(2)各組織的職責及業(yè)務是什么?
(3)影響業(yè)務的關(guān)鍵因素是什么，如銷售的產(chǎn)品、區(qū)域、渠道等?
(4)業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)是什么，如銷售、生產(chǎn)、采購、現(xiàn)金流之間的關(guān)系?
(5)業(yè)務運行的組織職責如何劃分、如何銜接?
(6)各項業(yè)務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么?如，銷售能夠帶來的現(xiàn)金流多少取決于合同執(zhí)行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規(guī)模及周期。
(7)核算體系科目如何設(shè)置(體現(xiàn)對資源的分類，見表1)，賬務處理的政策及特殊的分錄處理(體現(xiàn)對資源的獲取、轉(zhuǎn)移與消耗的數(shù)量邏輯關(guān)系如何?
其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關(guān)注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內(nèi)容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設(shè)工作開始后，哪項工作應該成為方案中的第一步?答案是預算考核指標的設(shè)計。
一些企業(yè)會以設(shè)計預算編制表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因?qū)ζ髽I(yè)管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設(shè)計缺乏重點，也可能會因?qū)σ恍┙M織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業(yè)務預算編制，或編制了一些組織不負責的業(yè)務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過對預算考核指標的研究，可以對企業(yè)各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設(shè)計預算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發(fā)生。
四、分步實施
全面預算管理方案的設(shè)計有時會面臨兩難：企業(yè)希望對預算管理進行大的變革，但很多現(xiàn)實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施?企業(yè)必須權(quán)衡。
就目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀而言，以近期目標體現(xiàn)方案的可行性，以遠期目標體現(xiàn)方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預算管理建設(shè)的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業(yè)務的規(guī)范性、核算的規(guī)范性與核算的細度等方面。譬如產(chǎn)品和材料的分類標準沒有建立，銷售預算難以細化到產(chǎn)品，采購預算難以細化到材料類別;費用核算的明細科目沒有規(guī)范，費用控制就難以細化到明細科目;成本核算沒有按照標準的產(chǎn)品分類建立成本對象，或核算方法不規(guī)范，使成本的控制和分析不能細化到產(chǎn)品;分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等考核指標無法落實等。
實行全面預算管理，可以說是企業(yè)集團管理上的一場革命。過去公司的管理體制相當多的是建立在計劃經(jīng)濟的基礎(chǔ)之上，重視企業(yè)內(nèi)部管理，而忽視了企業(yè)和市場的聯(lián)結(jié); 重視物和人的管理，而不重視資金和效益的管理; 重視生產(chǎn)管理，而不重視營銷管理，使管理與市場基本脫節(jié)。此類問題如果短期無法解決，企業(yè)就需要進行策略建設(shè)，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業(yè)務及核算進一步規(guī)范情況下的遠期方案，在解決現(xiàn)實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規(guī)劃。通過規(guī)范化全面預算管理流程，集團通過分級預算管理，有效的控制各單位預算執(zhí)行的過程，科學合理的對執(zhí)行結(jié)果考核，不僅能將全面預算管理真正執(zhí)行下去，實現(xiàn)管理透明化、精細化的目標，更能充分發(fā)揮各二級單位的生產(chǎn)積極性，集團的各二級單位按照自主經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的基本前提來考慮收支，將企業(yè)和市場有機地結(jié)合起來，必將在管理水平上邁進一大步。
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