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企業(yè)管理流程中常見問題措施
隨著國內(nèi)企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢。下面小編為大家整理的企業(yè)管理流程中常見問題措施，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)管理流程中常見問題措施
一、流程結構問題
通過把企業(yè)現(xiàn)有流程作為一個整體進行評價，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題：
1、流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產(chǎn)計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點，以生產(chǎn)或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業(yè)往往將這幾個企業(yè)管理流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。
2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的企業(yè)管理流程缺失，后者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。
3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負責部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。
4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。
5、節(jié)點過多、流程過長：一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。
6、流程節(jié)點之間的等待時間過長：流程中單個節(jié)點的效率尚可，但節(jié)點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。
7、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。
8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子流程，例如某企業(yè)在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經(jīng)辦人、主管領導對相同的內(nèi)容反復審核三次。
二、流程環(huán)節(jié)問題
通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題：
9、存在多余環(huán)節(jié)：例如某企業(yè)的財務部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對于一些單據(jù)的審核，會計科完成后，再經(jīng)預算科審核，還要由總稽核進行稽核。
10、存在環(huán)節(jié)跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環(huán)節(jié)之間缺失了一個必要的步驟，例如對于培訓流程缺乏評估環(huán)節(jié)、對于設備采購缺乏試運行環(huán)節(jié)等。"環(huán)節(jié)跳躍"與"關鍵控制點缺失"和"缺乏必要的信息反饋"有所區(qū)別。
11、關鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環(huán)節(jié)缺失。例如計量儀器的購買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)、勞保用品的發(fā)放缺乏超標審核等。
12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節(jié)，在一些人力資源相關崗位調(diào)整、考核等企業(yè)管理流程中，容易出現(xiàn)這一問題。
13環(huán)節(jié)順序不合理：例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門協(xié)商進行調(diào)整。
14、執(zhí)行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業(yè)的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。
三、流程節(jié)點問題
流程節(jié)點的問題，一般僅通過分析現(xiàn)有流程圖不能發(fā)現(xiàn)，而需要深入了解流程運行的實際情況。流程具體節(jié)點在操作中往往存在以下問題：
15、缺乏計劃性：在企業(yè)管理流程的起點容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計劃進行的工作在實際執(zhí)行時變成了完全根據(jù)相關部門提出的需求進行，例如某企業(yè)的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。
16、缺乏操作規(guī)范：進行某一節(jié)點的工作缺乏明確的規(guī)范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。
17、未能盡到職責：崗位人員在執(zhí)行節(jié)點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。
18、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執(zhí)行的效果。例如對于某一生產(chǎn)的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。
19、缺乏必要信息：某一節(jié)點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞，導致經(jīng)常出現(xiàn)物資短缺、占用現(xiàn)象。
20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠內(nèi)運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協(xié)調(diào)工作，導致前者實質(zhì)上無法承擔這一職責。
21、缺乏時間限制：在企業(yè)管理流程中規(guī)定了節(jié)點工作的內(nèi)容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規(guī)定時間限制。例如質(zhì)量管理流程中，對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長時間內(nèi)通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達到預期的效果。
22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購流程中，需要生產(chǎn)管理部門審核相關計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。
23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。例如一些國企的環(huán)保監(jiān)測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的"老弱病殘"充任，新增的先進儀器，無法正常使用。
24、輸出結果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。
四、流程管理問題
這方面的問題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。
25、流程設計與公司戰(zhàn)略不匹配：一些定位于快速擴張的企業(yè)，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。
26、流程控制性差：各部門條塊分割，"各管一攤"，流程的運行缺乏整體推動力。
27、流程權威性差：領導意志高于流程規(guī)定，例外事項遠遠多于常規(guī)事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。
28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對于如何執(zhí)行流程，缺乏相應規(guī)定。
29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執(zhí)行流程缺乏動力。
30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。
拓展：企業(yè)管理者激勵員工的技巧
啟發(fā)而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現(xiàn)實表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事。;
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設備等高技術產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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