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華為的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
華為的成功和華為強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也許難以復(fù)制，但華為堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向、堅(jiān)持走科技創(chuàng)新之路等先進(jìn)的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學(xué)習(xí)和借鑒的。一起來看看吧!
華為的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
一、量力而為，精選市場(chǎng)，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，全力以赴，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步突顯
華為在上世紀(jì)九十年代制定了進(jìn)軍電信產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。那時(shí)，國(guó)內(nèi)外電信市場(chǎng)的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。華為在對(duì)國(guó)內(nèi)外的電信市場(chǎng)做了廣泛而深入的調(diào)查后，清楚地看到了自身實(shí)力與這些業(yè)內(nèi)巨頭的差距。在那個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)主要的電信市場(chǎng)及電訊設(shè)備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國(guó)巨頭把持著，其他品牌都難有相應(yīng)的實(shí)力與其競(jìng)爭(zhēng)，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對(duì)整個(gè)市場(chǎng)份額與價(jià)格的控制優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎寂c論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng)出一條介入路徑：從低端消費(fèi)群體入手。介于當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡的狀況，國(guó)內(nèi)主要的電信企業(yè)都將業(yè)務(wù)開發(fā)集中在了消費(fèi)能力較強(qiáng)的大中型城市，而對(duì)于消費(fèi)能力較弱的廣大農(nóng)村及城郊地區(qū)卻疏于開發(fā)。信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)步飛快，但它在高速發(fā)展中出現(xiàn)的區(qū)域上的不平衡，就給小公司留下了機(jī)會(huì)和空間。華為在做深入的市場(chǎng)調(diào)研中，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一鍥機(jī)。農(nóng)村市場(chǎng)雖然個(gè)體消費(fèi)能力有限，但其總量不可小視。同時(shí)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這個(gè)市場(chǎng)的擴(kuò)展?jié)摿芍^巨大。于是華為將廣大的農(nóng)村市場(chǎng)鎖定為自己的介入及立足點(diǎn)，開發(fā)的產(chǎn)品也以適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況的價(jià)廉、實(shí)用為特色，與此同時(shí)，還配套傾入良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)擁有了一個(gè)屬于自己的角落。華為最初準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，也為其日后向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，打下了一個(gè)很好的實(shí)證基礎(chǔ)。1996年起華為開始了對(duì)海外市場(chǎng)的進(jìn)軍。憑借在國(guó)內(nèi)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，華為依舊決定以低成本、低價(jià)位為優(yōu)勢(shì)，從經(jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家開始介入，這樣不但能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，同時(shí)也可降價(jià)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴(kuò)張和發(fā)展中，華為始終不忘對(duì)自主品牌的研發(fā)和創(chuàng)新，并以自己開發(fā)的品牌結(jié)合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長(zhǎng)期的市場(chǎng)和產(chǎn)品的開發(fā)中，有著較強(qiáng)的把握全局、審時(shí)度勢(shì)的判斷力，只要選定市場(chǎng)，華為即會(huì)全力以赴，步步為營(yíng)，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個(gè)國(guó)家站穩(wěn)了腳，并隨即開始向西歐、北美等發(fā)達(dá)國(guó)家的高端電信消費(fèi)市場(chǎng)推進(jìn)。如今，華為的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，其強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力已形成。
2012年10月初，美國(guó)眾議院情報(bào)委員會(huì)發(fā)布了中國(guó)的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認(rèn)為這兩家中國(guó)最大的電信設(shè)備制造商對(duì)美國(guó)國(guó)家安全構(gòu)成威脅，這份調(diào)查引起了不小的轟動(dòng)，但其同時(shí)也從另一個(gè)側(cè)面說明了華為在當(dāng)今業(yè)界的地位和影響力。
二、科學(xué)管理，理念開放，重視創(chuàng)新，打造精英團(tuán)隊(duì)
打破傳統(tǒng)，賢才是用，以優(yōu)質(zhì)的資源配置、科學(xué)的管理理念和寬松的個(gè)人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)，是華為在發(fā)展中有著源源不斷的生命力和強(qiáng)大的創(chuàng)新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認(rèn)識(shí)到唯有科學(xué)管理，開放理念，加大創(chuàng)新，構(gòu)建精英團(tuán)隊(duì)才能使企業(yè)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
華為從創(chuàng)業(yè)初期確定了跨國(guó)營(yíng)銷策略起，就確定了以開放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制、決策流程、管理規(guī)章及企業(yè)文化等特長(zhǎng)使其在諸多跨國(guó)企業(yè)中獨(dú)樹一幟。特別是創(chuàng)新式地采納了國(guó)際優(yōu)秀管理智囊團(tuán)的建議，在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中首先實(shí)行了EMT主席輪值制;2011年起又首創(chuàng)和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的氣魄與奉獻(xiàn)精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理信念。
華為的健康成長(zhǎng)，還有一個(gè)不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩(wěn)定的、持續(xù)增長(zhǎng)的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，華為為構(gòu)建這樣一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。所以華為不但對(duì)進(jìn)入華為的技術(shù)人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構(gòu)建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長(zhǎng)空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習(xí)慣上也細(xì)心地為其努力改良。
作為現(xiàn)代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅(jiān)信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。長(zhǎng)期以來，公司一直堅(jiān)持每年將收入的10%以上投入公司新項(xiàng)目的研發(fā)，并以此來保證企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)力。到2012年，華為的研發(fā)開支已達(dá)到了47億美元，僅低于全球最大電信設(shè)備制造商愛立信。同時(shí)，在絕大部分由中高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的華為現(xiàn)有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發(fā)工作，其龐大的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和每年完成的創(chuàng)新專利總數(shù)令人驚嘆。
三、獨(dú)特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長(zhǎng)中不斷反思、修正、提升
極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術(shù)公司企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。
企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價(jià)值觀、企業(yè)理想目標(biāo)、基本行為準(zhǔn)則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實(shí)力要件，并越來越受到社會(huì)各界的重視。
華為技術(shù)公司自20世紀(jì)80年代末成立以來，為了在當(dāng)時(shí)已被世界各電訊巨頭占據(jù)和壟斷市場(chǎng)中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng)始人任正非在這個(gè)剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以兩萬元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅(jiān)毅、強(qiáng)力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標(biāo)志性文化。所謂的“狼文化”主要強(qiáng)調(diào)的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個(gè)企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項(xiàng)工作任務(wù)。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行力的貫徹，并以強(qiáng)烈地危機(jī)感主動(dòng)驅(qū)動(dòng)自己不斷去攻堅(jiān)與突破。“狼文化”在華為內(nèi)部管理中的推行，以其超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點(diǎn)，使華為技術(shù)公司在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的國(guó)際電訊市場(chǎng)上，終于拼出了一片自己的天地，并在國(guó)內(nèi)外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強(qiáng)勢(shì)崛起。
然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也嘗試著在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時(shí)候，華為技術(shù)公司已開始對(duì)這種企業(yè)文化進(jìn)行反思。應(yīng)該說，“狼文化”在華為技術(shù)公司發(fā)展并壯大的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭(zhēng)議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)，并引起社會(huì)公眾的廣泛關(guān)注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學(xué)習(xí)中，開始了修正和重塑更加適合華為當(dāng)下實(shí)際情況的新的企業(yè)文化。其實(shí)，華為要以開放的心態(tài)走入國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)過度的凝聚力勢(shì)必會(huì)阻礙其國(guó)際化的進(jìn)程。如果是這樣，那么華為長(zhǎng)期以來的企業(yè)文化建設(shè)，在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí)，反過來也會(huì)阻礙公司的發(fā)展。這些無法回避的現(xiàn)實(shí)，促使華為思考它必須要做出的改變。行動(dòng)在悄然無聲中進(jìn)行著，現(xiàn)在的華為在發(fā)展中，更強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對(duì)多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進(jìn)一些人性化的因素，使更多人文關(guān)懷的暖流融進(jìn)了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力重要構(gòu)成要素的作用。
四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用
說起華為，就不能不提到華為的創(chuàng)始人任正非，這個(gè)被喻為中國(guó)最神秘低調(diào)的總裁。正是這個(gè)總是缺席別人夢(mèng)寐以求爭(zhēng)取參與的重大權(quán)威性評(píng)選活動(dòng)的獲獎(jiǎng)?wù)撸谄涑聊c低調(diào)間，步步為營(yíng)地把他的企業(yè)與團(tuán)隊(duì)帶入了國(guó)際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。
任正非在華為一路的發(fā)展與成長(zhǎng)中始終發(fā)揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉(zhuǎn)變時(shí)，任正非總是以其獨(dú)特的眼光和前瞻務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機(jī)會(huì)，他在無數(shù)的危機(jī)和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出的堅(jiān)持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競(jìng)相學(xué)習(xí)的完美標(biāo)桿。
不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長(zhǎng)和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩(wěn)渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協(xié)、灰度”和開放進(jìn)取、自我批判、至誠守信及“堅(jiān)持以客戶利益為首，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩(wěn)健發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也是華為始終能堅(jiān)持以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和良好的業(yè)內(nèi)口碑等華為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的凝聚。
拓展閱讀：華為企業(yè)文化理念
一、前言
華為技術(shù)有限公司主要從事通信設(shè)備的生產(chǎn)銷售。從1987年由幾個(gè)科技人員在深圳注冊(cè)成立開始，華為的發(fā)展軌跡程直線上升。目前。華為的產(chǎn)品和方案已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，為全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口提供服務(wù)。
華為的成功有很多種解釋，但絕對(duì)離不開其優(yōu)秀的企業(yè)文化這個(gè)因素。華為人堅(jiān)信：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結(jié)了企業(yè)10年積累與探索的經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)一步吸收業(yè)界的精華思想和方法，使其進(jìn)一步提升。更難得的是，其中蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國(guó)企業(yè)文化的標(biāo)桿。
二、華為企業(yè)文化概況
艱苦奮斗、狼性文化、低調(diào)務(wù)實(shí)、時(shí)時(shí)刻刻的危機(jī)意識(shí)是華為文化的靈魂，而愛祖國(guó)、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓(xùn)是其文化得以延續(xù)和繼承的根本保證。
第一，艱苦奮斗，狼性文化。
華為領(lǐng)導(dǎo)人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導(dǎo)提高思想和認(rèn)識(shí)，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。
華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，如此龐大的團(tuán)隊(duì)非常需要一種精神把大家團(tuán)結(jié)起來。對(duì)此，華為提出了“狼性管理”，這象征著一種拼搏的精神，是華為攻克難關(guān)、創(chuàng)造輝煌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它體現(xiàn)在以下三方面：對(duì)市場(chǎng)十分敏感，能判斷清楚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向；工作精神頑強(qiáng)，意志堅(jiān)定，永不言敗；有很強(qiáng)的責(zé)任心，團(tuán)隊(duì)合作能力強(qiáng)。
第二，低調(diào)務(wù)實(shí)，危機(jī)意識(shí)。
華為低調(diào)的風(fēng)格與它行業(yè)龍頭的地位是那么的不相稱，任正非對(duì)此有過專門闡述：“華為不因外界的評(píng)論、猜疑、質(zhì)疑而改變自己，華為就是踏踏實(shí)實(shí)做好自己的事”。對(duì)于外界的聲音，華為保持了一貫的低調(diào)風(fēng)格。而對(duì)于內(nèi)部管理，華為更是強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，踏實(shí)做事。值得注意的是，華為的“危機(jī)管理”理論在各界產(chǎn)生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達(dá)到220億元位居全國(guó)電子百強(qiáng)首位時(shí)，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業(yè)作為危機(jī)管理的范本。華為一直處在上升的狀態(tài)，越成功就越可能得意忘形，此時(shí)最需要的就是警醒。華為在成功面前敢于檢討自己的不足，虛心向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，不斷完善自己，正是這種危機(jī)意識(shí)促成了華為今天的成功。
第三，愛國(guó)之心永存，致力回報(bào)社會(huì)。
“愛祖國(guó)、愛人民”的思想在華為深入人心。任正非認(rèn)為沒有祖國(guó)的強(qiáng)盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國(guó)熱情，才能在跨國(guó)巨頭的擠壓下謀得發(fā)展。因此，他經(jīng)常向員工灌輸愛祖國(guó)、愛人民的思想，使員工們有種榮譽(yù)感和責(zé)任感，認(rèn)為努力工作不僅是在為公司做貢獻(xiàn)，還是在為祖國(guó)增光添彩。
三、華為優(yōu)秀企業(yè)文化的啟示
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的精神所在，華為企業(yè)文化建設(shè)中的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)的企業(yè)有著重要的借鑒意義。
第一，重視企業(yè)文化的發(fā)展，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化。
企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展意義十分重要，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。華為管理層十分重視企業(yè)文化的建設(shè)，吸收借鑒優(yōu)秀的企業(yè)文化，學(xué)為己用，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，建立適合于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，幫助企業(yè)不停向前。
眾所周知，企業(yè)能否塑造出先進(jìn)的企業(yè)文化對(duì)它的長(zhǎng)久發(fā)展至關(guān)重要。技術(shù)創(chuàng)新為可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐，人才體制創(chuàng)新為發(fā)展增添了活力，而企業(yè)文化的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，需要隨著企業(yè)的發(fā)展變化而有所改變創(chuàng)新，以對(duì)員工產(chǎn)生更積極的激勵(lì)作用。
第二，始終堅(jiān)持以人為本，積極塑造團(tuán)隊(duì)精神。
體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。尊重他們的文化差異和風(fēng)俗習(xí)慣，把人性化管理作為企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，把現(xiàn)代文化和傳統(tǒng)文化相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，不斷糾正員工的不良習(xí)慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業(yè)才會(huì)有凝聚力。
團(tuán)隊(duì)精神對(duì)企業(yè)的作用不可小覷，決定了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的強(qiáng)弱，進(jìn)而決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱。要使團(tuán)隊(duì)能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，員工必須有較好的合作意識(shí)，在與人交流和溝通中學(xué)會(huì)互相尊重，互相幫助；在合作中學(xué)會(huì)被別人領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人，從而使團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力提高，工作效率也會(huì)得到改善。
四、結(jié)語
企業(yè)文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業(yè)文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，特別是高層管理者需要加強(qiáng)創(chuàng)建和管理企業(yè)文化的能力。華為一系列舉措及成功經(jīng)驗(yàn)的案例對(duì)我國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)有著重要的借鑒意義，堅(jiān)信更多的中國(guó)企業(yè)會(huì)從中吸取營(yíng)養(yǎng)，成就更多的“華為”。
華為企業(yè)管理中的創(chuàng)新秘訣
1、鼓勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新
我們反對(duì)盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進(jìn)去，所以在NGN交換機(jī)上犯了主觀主義的嚴(yán)重錯(cuò)誤，曾在中國(guó)電信市場(chǎng)上被趕出局。
后來，我們認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)了，及時(shí)調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國(guó)內(nèi)外得到了大量使用，在中國(guó)重新獲得了機(jī)會(huì)，例如中國(guó)移動(dòng)的匯接網(wǎng)全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網(wǎng)。
2、客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)
以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺(tái)
現(xiàn)在我們是兩個(gè)輪子在創(chuàng)新，一個(gè)是科學(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時(shí)候投入使用，我們要靠另一個(gè)輪子Marketing(市場(chǎng)營(yíng)銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場(chǎng)的準(zhǔn)確時(shí)間。
公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新
我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)，而且要面對(duì)未來的技術(shù)方向加大投入，對(duì)平臺(tái)核心加強(qiáng)投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺(tái)軟件等方面冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。在最核心的方面，更要不惜代價(jià)，不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn)，走向引進(jìn)一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術(shù)進(jìn)步，逐步走向理論突破。
領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈
超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。
但是企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。……通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。
3、開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
一定要開放，不開放就是死路一條。對(duì)于我們公司來說，如果我們的軟件不開放，就跟中國(guó)自給自足的農(nóng)民情況一樣，收益率非常低，再怎么折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術(shù)，開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術(shù)，卻沒有開放，就不會(huì)帶來附加值，肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術(shù)又要走向開放，這樣核心技術(shù)的作用才得到體現(xiàn)，開放周邊能夠使我們的核心價(jià)值再次得到升值。
高級(jí)干部與專家要多參加國(guó)際會(huì)議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時(shí)候就擦出火花，回來寫個(gè)心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點(diǎn)燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個(gè)群體里有人成功了就是你的貢獻(xiàn)。公司有這么多務(wù)虛會(huì)就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新
要站在巨人的肩膀上前進(jìn)，不要過分狹隘地自主創(chuàng)新
不要狹隘地強(qiáng)調(diào)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能狹隘地只用自主開發(fā)的套片，要讓世界科學(xué)技術(shù)為我所用;一切要以市場(chǎng)成功來評(píng)價(jià)。
無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會(huì)誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略
我們對(duì)研究與創(chuàng)新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準(zhǔn)胡亂創(chuàng)新。貝爾實(shí)驗(yàn)室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學(xué)家的個(gè)人愿望就發(fā)明了這個(gè)電子顯微鏡。發(fā)明后成果丟到外面劃不來，于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業(yè)面的承載。所以無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會(huì)誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略。我們說做產(chǎn)品的創(chuàng)新不能無邊界，研究與創(chuàng)新放得寬一點(diǎn)但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢(mèng)想，不是人類夢(mèng)想。所以我們的創(chuàng)新應(yīng)該是有邊界的，不是無邊界的。
要敢于打破自己的既有優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)
我們會(huì)不會(huì)被時(shí)代拋棄?我們要不要被時(shí)代拋棄?這是個(gè)很重要的問題。無線電通信是馬可尼發(fā)明的，蜂窩通信是摩托羅拉發(fā)明的，光傳輸是Lucent發(fā)明的，數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的……歷史上很多東西，往往創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預(yù)測(cè)到未來，或者是預(yù)測(cè)到了未來，但舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優(yōu)勢(shì)，但大公司如果不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，瞬間就灰飛煙滅了。
走向新時(shí)代的延長(zhǎng)線可能不是直線，可能要出現(xiàn)彎曲，就像光也會(huì)彎曲一樣。過去經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些經(jīng)典理論，到這個(gè)新時(shí)代可能也會(huì)發(fā)生變化，過去的成功模式也要出現(xiàn)彎曲了。在這個(gè)拐點(diǎn)的時(shí)代，我們?cè)趺慈ミm應(yīng)?大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰(zhàn)略上可都是犯過錯(cuò)誤的：我們?cè)?jīng)是否定寬帶的，后來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現(xiàn)在這么大的規(guī)模，在這個(gè)時(shí)代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險(xiǎn)的。
我們應(yīng)該演變，而不要妄談?lì)嵏残?/p>
作為大企業(yè)，首先還是要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就使用社會(huì)時(shí)髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。公司現(xiàn)在也對(duì)顛覆性創(chuàng)新積極關(guān)注、響應(yīng)，實(shí)際是讓自己做好準(zhǔn)備，一旦真正出現(xiàn)機(jī)會(huì)，我們要撲上去抓住機(jī)會(huì)。
互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來5至10年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走;同時(shí)允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長(zhǎng)成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。
5、創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間
要使創(chuàng)新勇于冒險(xiǎn)，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間
允許有風(fēng)險(xiǎn)、允許創(chuàng)新。科研不可能都是成功的，應(yīng)有一定的冒險(xiǎn)。科研追求的應(yīng)是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報(bào)的科研項(xiàng)目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯(cuò)誤的。為什么?因?yàn)椴幻半U(xiǎn)就是最大的資源浪費(fèi)：浪費(fèi)了人力、物力與時(shí)間。100%做成功就意味著一點(diǎn)險(xiǎn)都沒有冒，而沒有冒險(xiǎn)就意味著沒有創(chuàng)新，所以創(chuàng)新就一定要勇于冒險(xiǎn)，允許風(fēng)險(xiǎn)就是允許創(chuàng)新。
6、只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)
未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)
未來的藍(lán)圖是美好的，作為一個(gè)直接和國(guó)外著名廠商競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，沒有世界領(lǐng)先的技術(shù)就沒有生存的余地，在奮力發(fā)展各種尖端科技之時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，公司的每一位員工都應(yīng)像保護(hù)自己的眼睛一樣保護(hù)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
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