持之以恒的績效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力

時間：2024-10-16 17:51:25 核心競爭力我要投稿

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　　引導(dǎo)語：首先問一個問題，阿里巴巴的核心競爭力是什么?下面是yjbys小編為你帶來的持之以恒的績效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力，希望對大家有所幫助。

持之以恒的績效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力

　　馬云是這么回答的：“核心競爭力是阿里的價值觀。什么是價值觀?就是思想，就是企業(yè)文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻(xiàn)。”

　　阿里巴巴的績效負(fù)責(zé)人曾經(jīng)說過，績效管理很簡單，績效管理其實就是日常管理。

　　阿里有句老話，如上圖：結(jié)果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結(jié)果付酬。今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。這一句話就把績效管理的重點都說出來了。

　　什么叫結(jié)果要好?結(jié)果要好就是我們要追求好的績效的一個結(jié)果。而過程呢?過程就是講績效管理不能只注重結(jié)果，你還要注重過程。所以結(jié)果和過程我們都要。為過程鼓掌，在整個過程當(dāng)中，我們要鼓勵我們的員工。作為經(jīng)理要輔導(dǎo)員工，所以這是個日常管理。

　　還有一句“為結(jié)果付酬”，績效表現(xiàn)好的員工，我們要進行獎勵，因為他作出了貢獻(xiàn)。

　　最后一句“今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求”，指的是什么?目標(biāo)的設(shè)定必須要有挑戰(zhàn)性，而且每一年它都應(yīng)該在前年的基礎(chǔ)上，進行提高。

　　總結(jié)這段話，我認(rèn)為績效管理管的不僅是結(jié)果，它管理的更是過程，它是一個結(jié)果加過程的管理，結(jié)果是what，過程是how，兩個結(jié)合起來，這才叫真正的績效管理。如果不管過程，那績效管理是做得不完整的。

　　績效管理流程

　　1績效管理流程

　　這個流程大家可以看到，從目標(biāo)的設(shè)定，自我評價、經(jīng)理評價、HR審核到績效反饋面談。其實大部分公司的流程都是這樣的，這個沒有特殊性。

　　要提醒大家注意的幾個點。

　　第一，目標(biāo)設(shè)定。

　　這個目標(biāo)的設(shè)定是由經(jīng)理和員工根據(jù)溝通，達(dá)成一致以后才設(shè)定的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才有意義，才是員工認(rèn)可的目標(biāo)，這是第一點。

　　第二，自我評價和經(jīng)理評估。

　　為什么考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實增加員工對績效管理的一個參與度，包括剛才的目標(biāo)設(shè)定，我們也要讓員工來參與。

　　只有員工參與到這個管理當(dāng)中，他才會認(rèn)可這個流程。員工積極參與目標(biāo)的設(shè)定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個體系。這時候經(jīng)理再給員工打分。根據(jù)公平公正的原則，經(jīng)理打完分以后，經(jīng)理的分?jǐn)?shù)不能馬上起用，他必須得到公司的審核(這里有HR的審核)，最后公司批準(zhǔn)，也就是說我們對經(jīng)理也要把一個關(guān)。

　　第三，當(dāng)然是績效的面談。

　　所有考核的結(jié)果在公司同意之后，必須跟員工進行面談。這個面談應(yīng)該是一對一的面談(最好是當(dāng)面)把這個結(jié)果告訴他。通過面談告訴員工，他的績效有沒有符合公司的要求;有沒有需要改善的地方;做得好的地方在哪里。所以，很多公司都有這個面談流程，需要問一下經(jīng)理們有沒有做?

　　2績效考核組成

　　如圖大家可以看到，一部分是業(yè)績考核，這個是KPI，具體的工作，是量化的。第二個部分是價值觀的考核，這個是非量化的。

　　這兩部分各占50%，而且強調(diào)價值觀考核不及格，那么績效考核就不及格。就是不管你的KPI完成得有多優(yōu)秀，價值觀是一個門檻。這說明阿里巴巴特別強調(diào)價值觀的考核，它不是一定要KPI有多么優(yōu)秀，但你的價值觀必須是要優(yōu)秀的。

　　價值觀的考核

　　1價值觀六脈神劍

　　我們來看看馬云提倡的價值觀，叫六脈神劍，這個六脈神劍之前叫做獨孤九劍。這也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展重新更新制訂之后的六脈神劍。這個六脈神劍占50%的比例，我們來看下圖，它一共有六項。

　　1.客戶第一。

　　現(xiàn)在很多公司把這個放在第一位，包括華為，包括筆者之前提到的很多公司。

　　2.團隊合作。

　　現(xiàn)在沒有一個人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。

　　3.擁抱變化。

　　因為現(xiàn)在的市場變化太大，所以變化也是很重要的。

　　4.激情。

　　對工作的激情，筆者在微軟工作的時候，微軟的價值文化里面也有一個激情。就是說進入微軟，要對微軟的技術(shù)有熱愛。

　　5.誠信。

　　這個也跟微軟一模一樣，是做人的底線，必須要誠實。

　　6.敬業(yè)。

　　它講的是Professional，你的專業(yè)度。Loyalty，你對公司的忠誠度。

　　2阿里巴巴為什么要考核價值觀?

　　因為阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)公司有很多年輕人。

　　第一，年輕人剛剛從學(xué)校畢業(yè)出來，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團隊合作這些能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上進行訓(xùn)練和強化。

　　第二，很多年輕員工帶有自己的價值觀，他的價值觀可能是跟阿里不符的。如果你不去強化他，不去考核、培養(yǎng)他，最后員工個人的價值觀會沖散、沖毀公司的價值觀，這也是阿里巴巴這么強調(diào)價值觀考核的原因之一。

　　3這六個價值觀怎么考核?

　　價值觀是比較模糊的。阿里巴巴考核每個價值觀都用“通關(guān)”的方式，有點類似打游戲。每一個價值觀都有分?jǐn)?shù)，舉個例子：

　　我們來看一下它的客戶第一，客戶第一關(guān)大家可以看到，它的通關(guān)一共有五分。

　　你必須要先滿足第一分，你得到第一分以后，才有機會去拿第二分。第一分是你必須尊重他人，你做到這一點了才能向第二分進軍;第二分是你能夠積極主動為客戶解決問題;第三分是承擔(dān)自己的責(zé)任;第四分，站在客戶角度思考問題;第五分，客戶沒有想到的，你也能想到，有超前意識。

　　可以看到客戶服務(wù)的能力從一分到五分要求越來越高。

　　第二個價值觀是團隊合作，也是一樣的道理，一分到五分，然后根據(jù)你的能力來打分。

　　一共是六個價值觀，每個都是五分，滿分應(yīng)該是30分。阿里巴巴決定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣獎金的，18分以下就沒有資格評獎金了。

　　4價值觀評分的六步法

　　大家可能要問價值觀的考核是不是過于主觀呢?

　　確實可能存在這個問題，所以阿里巴巴也提出了價值觀評分的六步法。它對經(jīng)理有要求，你平時要仔細(xì)觀察員工。然后，你要真針對每一條給員工打分。這樣打出來的才會是公平公正的，你要在團隊里做比較。所以對經(jīng)理的要求是非常高的。

　　管理層與員工考核

　　阿里巴巴的管理人員和員工是分開考核。

　　1管理人員

　　第一部分，定策略。

　　它考核的是管理人員戰(zhàn)略管理能力。

　　第二部分，建團隊。考核的是管理人員帶領(lǐng)團隊，管理團隊的能力。

　　第三部分，拿指標(biāo)。具體的一些財務(wù)指標(biāo)，工作量化的指標(biāo)。

　　這三個部分總分加起來是一百分，流程如圖。也是年度的一個戰(zhàn)略分解，分目標(biāo)，最后綜合打分。

　　也要進行強制分布，2-7-1，就是20%的優(yōu)秀，70%的中等，10%的需要改善。

　　2員工

　　員工也會有一個制度的打分，制度打分一年四次。最后按照強制分布的方式來進行排序。所以,員工考核和經(jīng)理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。

　　3考評體系

　　根據(jù)50%的業(yè)績和50%的價值觀，最后阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。

　　這張人才地圖我把它稱之為動物園人才地圖。

　　左上方的這個叫野狗，野狗是什么?野狗業(yè)績非常好，但價值觀不是非常好，這些人不符合價值觀，他銷售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價值觀的人是不能留在公司。

　　右下方是只小白兔。這個小白兔價值觀完全符合公司，但是業(yè)績非常差，這些小白兔也就是我們說的老好人。馬云說了，公司不能養(yǎng)老好人，業(yè)績不好，我不能一直養(yǎng)著你，所以如果是小白兔，也有可能會離開公司。但是對于這些小白兔，因為價值觀比較好，所以他們離開公司以后，如果未來的能力上升了，他們可能還是會回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。

　　右上方是STAR，是明星，他們業(yè)績好，價值觀也符合。如果要比作動物的話，我們把它稱之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎勵，更多的晉升。

　　中間的一個圓圈，這是什么?這是大部分人，老黃牛。老黃牛業(yè)績也不錯，中等，符合要求，價值觀也符合要求。這些人是公司大量的中流砥柱。

　　最后一部分就是左下方的DOG。DOG業(yè)績不好、價值觀也不好，對于這些人怎么樣?把他們請出公司。

　　4強制分布

　　阿里巴巴也是用強制分布的，GE是強制分布的發(fā)起人。阿里巴巴的強制分布是堅決執(zhí)行的，下面這張圖里面，有兩個圖，一個是2-7-1，是它最早執(zhí)行的強制分布。現(xiàn)在他們執(zhí)行的是3-6-1，30%的優(yōu)秀，60%的中等，10%的不符合。所以從這個變化可以看出來，優(yōu)秀杰出部分的人員在增加。是為了鼓勵更多的員工，把他們放在一個好的考核檔期里面。

　　績效結(jié)果運用

　　績效結(jié)果的運用，一共有四部分，以及兩個原則。

　　從2010年開始，阿里巴巴的年終獎跟基本工資脫鉤，什么意思?

　　一個兩萬元基本工資的員工，和一個兩千元基本工資的員工，大部分公司的年終獎制度是什么?是以這個作為基數(shù)來評定的。這樣的話，工資少的員工，年終獎永遠(yuǎn)是低的。

　　但是阿里巴巴把這個脫開。他們看貢獻(xiàn)，兩萬的員工和兩千的員工，如果貢獻(xiàn)是一樣，他們的年終獎一樣，這是在打破原有Offer帶來的年終獎的不平等。

　　關(guān)于績效考核，馬云有一段話，來跟大家分享。

　　馬云希望把自己的企業(yè)作為一個黃埔軍校，為中國來培養(yǎng)一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的經(jīng)驗。我們知道他搞了一個湖畔大學(xué)，招收CEO，然后分享經(jīng)驗，讓他們學(xué)習(xí)。馬云的愿景還是非常遠(yuǎn)大的。

　　總結(jié)&可能出現(xiàn)的改變

　　1總結(jié)

　　第一點：價值觀的考核打了50%的權(quán)重。說明它注重文化，注重員工的思想與能力，更勝于KPI。

　　第二點：人才考核。它把人才比喻成各種各樣的動物。這樣的理念比較容易在員工、經(jīng)理中間去灌輸。

　　第三點：激勵。它希望打破高工資與低工資的距離，平等的根據(jù)貢獻(xiàn)來發(fā)獎金。