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人力資源管理六大模塊具體內容
在企業的人力資源管理中，通常會分為六大模塊，分別是人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、員工關系管理，那么這6個模塊各自有什么樣的工作內容？那么人力資源管理六大模塊的具體內容是什么呢?以下是小編整理的人力資源管理六大模塊具體內容。我們一起來了解一下!
一)人力資源規劃
人力資源規劃定義：是指使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。
人力資源規劃的目標：
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。
2、充分利用現有人力資源。
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。
人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。
人力資源管理的五大要素：獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發
人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法(定性預測)和數學預測方法(定量預測)。
人力資源供給預測包括：
1、內部擁有量預測
2、外部人力資源供給量
□工作分析
工作分析的定義：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。
工作分析的作用：
1、選拔和任用合格人員。制定有效的人事預測方案和人事計劃。
3、設計積極的人員培訓和開發方案。
4、提供考核、升職和作業標準。
5、提高工作和生產效率。
6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度。
7、改善工作設計和環境。
8、加強職業咨詢和職業指導。
工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制
工作分析的信息包括：
1、工作名稱
2、雇傭人員數目
3、工作單位
4、職責
5、工作知識
6、智力要求
7、熟練及精確度
8、機械設備工具
9、經驗
10、教育與訓練
11、身體要求
12、工作環境
13、與其他工作的關系
14、工作時間與輪班
15、工作人員特性
16、選任方法
工作分析所獲信息的整理方式有：
1、文字說明
2、工作列表及問卷
3、活動分析
4、決定因素法
二)員工招聘與配置
員工招聘的定義：是指按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。
常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試
企業在員工招聘中必須符合的要求：
1、符合國家有關法律、政策和本國利益
2、公平原則
3、在招聘中應堅持平等就業。
4、要確保錄用人員的質量，
5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。
招聘成本包括：新聘成本;重置費用;機會成本。
人員調配有哪些措施：
1、根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施。
2、進行人才梯隊建設。
3、一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策。
4、實行公開競爭的人事政策。
5、考慮彼得原理的效應。
人力需求診斷的步驟：
1、由公司統一的人力資源規劃。或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。
2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。
3、人力資源部審核。
人員需求表包括：
1、所需人員的部門、職位;
2、工作內容、責任、權限;
3、所需人數以及何種錄用方式;
4、人員基本情況(年齡性別);
5、要求的學歷、經驗;
6、希望的技能、專長;
7、其他需要說明的內容
制定招聘計劃的內容：
1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。
2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。
3、錄用基準。
4、錄用來源。
5、招聘錄用成本計算。
招聘錄用成本計算：
1、人事費用，
2、業務費用。
3、企業一般管理費。
招聘方法的分類：
1、委托各種勞動就業機構
2、自行招聘錄用
招聘測試與面試的過程：
1、組織各種形式的考試和測驗。
2、最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。
3、面試過程的實施。
4、分析和評價面試結果。
5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。
6、面試結果的反饋。
7、面試資料存檔備案。
錄用人員崗前培訓的內容：
1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。
2、了解企業文化、政策及規章制度。
3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。
4、熟悉、掌握工作流程、技能。
三)績效考評
績效考評的定義：從內涵上說就是對人與事的進行評價，即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。
績效考評的含義：
1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。
2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。
3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
績效考評目的：
1、考核員工工作績效。
2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。
3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。
4、績效考評制度的促進。
5、公司整體工作績效的改進和提升。
績效考評的作用：
一、對公司來說
1、績效改進。
2、員工培訓。
3、激勵。
4、人事調整。
5、薪酬調整。
6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。
7、員工之間的績效比較。
二、對主管來說
1、幫助下屬建立職業工作關系。
2、借以闡述主管對下屬的期望。
3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。
4、取得下屬對主管對公司的看法和建議。
5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。
6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
三、對于員工來說
1、加深了解自己的職責和目標。
2、成就和能力獲得上司的賞識。
3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。
4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。
5、了解自己在公司的發展前程。
6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
績效考評種類：
1、年度考核
2、平時考核
3、專項考核
績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評
短期績效考評效果評估的主要指標有：
1、考核完成率
2、考核面談所確定的行動方案
3、考核結果的書面報告的質量
4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。
5、公平性。
長期效果的評估的主要指標：
1、組織的績效
2、員工的素質
3、員工的離職率
4、員工對企業認同率的增加。
給予員工考核反饋的注意事項：
1、試探性的
2、樂于傾聽
3、具體化
4、尊重下級
5、全面地反饋
6、建設性的
7、不要過多地強調員工的缺點。
四)培訓與開發
培訓的定義：培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。
開發的定義：開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。
培訓與開發的定義：培訓與開發就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。
培訓與開發的主要目的：
1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。
2、增強組織或個人的應變和適應能力。
3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。
企業培訓與開發工作的特性：
1、培訓的經常性
2、培訓的超前性
3、培訓效果的后延性
人員需求分析包括：
1、人員的能力、素質和技能分析
2、針對工作績效的評價
開展培訓的深度取決于：長期目標與短期目標。包括：
1、組織的人力資源需求分析
2、組織的效率分析
3、組織文化的分析
培訓的方法：
1、講授法
2、操作示范法
3、案例研討法等
五)薪酬福利管理
崗位評價的定義：崗位評價是一種系統地測量每一崗位在單位內部工資結構中所占位置的技術。
崗位評價的原則：
1、系統原則
2、實用性原則
3、標準化原則
4、能級對應原則
5、優化原則，
崗位評價五要素：
1、勞動責任
2、勞動技能
3、勞動心理
4、勞動強度
5、勞動環境
崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：
1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標
2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。
崗位評價的方法主要有：
1、排列法
2、分類法
3、評分法
4、因素比較法
崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。
薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。
薪酬福利制度制訂的步驟：
1、制定薪酬策略
2、工作分析
3、薪酬調查
4、薪酬結構設計
5、薪酬分級和定薪
6、薪酬制度的控制和管理
薪酬結構的定義：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。
影響薪酬設定的因素：
一、內部因素
1、企業的經營性質與內容
2、企業的組織文化
3、企業的支付能力
4、員工。
二、外部因素
1、社會意識
2、當地生活水平
3、國家政策法規
4、人力資源市場狀況。
六)勞動關系
勞動關系的定義：勞動者和用人單位(包括各類企業、個體工商戶、事業單位等)在勞動過程中建立的社會經濟關系
勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。
勞動合同訂立的原則：平等自愿，協商一致。
無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。
試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。
勞動合同具備的條款：
1、勞動合同期限
2、工作內容
3、勞動保護和勞動條件
4、勞動報酬
5、勞動紀律
6、勞動合同終止的條件
7、違反勞動合同的責任。
勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。
勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。
勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。
勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。
勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。
集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。
集體合同的內容：
1、勞動條件標準規范部分。
2、過渡性規定。
3、集體合同文本本身的規定。
集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。
集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請;未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。
勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而放聲的糾紛。
勞動爭議的范圍：
1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職放聲的爭議。
2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的爭議。
3、因履行勞動合同發生的爭議。
4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。
5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。
勞動爭議處理機構有：
1、企業勞動爭議調解委員會
2、勞動仲裁委員會
3、人民法院
勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。
勞動爭議調解委員會的組成：
1、職工代表
2、用人單位代表
3、用人單位工會代表。
勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。
人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。
【拓展】
人力資源管理工作的五個基本職能：
（1）獲取
根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及作出描述，編寫出。
b．：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用、網上招聘、等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：
一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；
二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、、等。其中是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
通過、、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。
對民營企業而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”；民營企業管理專家曾水良認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”：
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干：“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”：
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”：
我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為，民營企業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”：
我們這個社會需要什么樣的人，我們企業需要培養什么樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業管理專家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的"人才是企業第一資源"是否真正落實呢人才在企業中是處于什么地位呢，是否是"當驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”：
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置于左側的工作主要由企業組織實施，置于右側的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢：
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”：
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬件，文化則是軟件，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”：
這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
“人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老板要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老板要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上”揚長補短“，在使用上”揚長避短“，在保護上”揚長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破侖說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮”。老板們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。
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