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建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新策略
全球經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，它對我國建筑業(yè)產(chǎn)生重大影響，給國內(nèi)建筑施工企業(yè)帶來了較大的沖擊。如何應對建筑市場的國際競爭，希望下面的文章對你有所幫助!
一、我國建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀及其問題
目前，全國有建筑企業(yè)6萬多家，從業(yè)人數(shù)3800多萬，在建工程98萬多個。我國建筑業(yè)(包括勘察設計和施工，本文主要指建筑施工企業(yè))的狀況存在許多值得深思的問題。整體上存在技術裝備落后、勞動效率低、經(jīng)營效益較差、勞動強度較大、施工質(zhì)量缺乏較穩(wěn)妥的保證機制、宏觀秩序有待改善、管理水平參差不齊、隊伍穩(wěn)定性差等問題。此類問題的存在需要我們從宏觀上、微觀上加以考慮并逐步解決。
從宏觀講，主要是建筑業(yè)發(fā)展中存在的問題。建筑業(yè)的發(fā)展是一個循序漸進的過程，是一個優(yōu)勝劣汰的過程，在這個過程中，每時每刻將伴隨著激烈的競爭和科學嚴格的管理問題。從微觀講，主要是企業(yè)管理的問題。企業(yè)管理是根據(jù)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的要求，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵，以保證企業(yè)任務的實現(xiàn)。管理是難得的“資源”，管理伴隨企業(yè)經(jīng)營活動的始終，管理出效果，管理出效益，管理是企業(yè)永恒的主題。
我國建筑企業(yè)在企業(yè)管理過程中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：
1.忽視發(fā)展戰(zhàn)略研究。有的企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)自身特點和市場的實際及發(fā)展趨勢制定科學合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而導致企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標，缺乏競爭力和應對市場變化的能力，不能適應多變的環(huán)境和嚴峻的競爭挑戰(zhàn)。
2.決策盲目。有的企業(yè)在經(jīng)營決策中缺乏民主參與和科學論證，領導意志、盲目決策導致決策失誤，致使企業(yè)損失嚴重，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。
3.企業(yè)管理基礎工作薄弱。有的企業(yè)雖然建立了項目管理、成本管理等制度，但在實際工作中未能正確、全面落實，且缺乏強有力的監(jiān)督機制，造成項目管理混亂，成本上升，利潤下降。
總之，我國國有建筑施工企業(yè)在經(jīng)營管理的許多方面還不能適應入世后市場運營的需要，究其原因，除了客觀上受宏觀環(huán)境的影響外，主要是企業(yè)經(jīng)營管理制度落后，管理者觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新的意識和魄力。
二、我國建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新策略
1. 建立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系
建筑產(chǎn)品在市場經(jīng)濟條件下才成為真正意義上的商品，建筑產(chǎn)品的完全形成是由勘察設計、建筑施工、構件制作和設備安裝等企業(yè)通力協(xié)作的結果，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的一次性、單件性和差異性的特點決定了建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理為項目管理模式。建筑產(chǎn)品施工企業(yè)依據(jù)建筑產(chǎn)品的特點實行項目管理機制，施工企業(yè)管理者要在項目的啟動階段、計劃階段、實施階段，以及收尾和運營階段等各階段管理活動中實踐企業(yè)營銷戰(zhàn)略思想，開展經(jīng)營活動，進行經(jīng)營決策。
2. 建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系
人力資源管理是隨著人們對人力資源認識的深化而逐步發(fā)展起來的一種管理思想和方法，人力是資源，人才是財富，人才決定一個企業(yè)甚至國家命運的思想已經(jīng)深入人心。IBM前任總裁沃森曾說過:“一個企業(yè)成敗關鍵在于能否激發(fā)員工的力量和才智，企業(yè)的活力來源于企業(yè)的信念及其對員工的吸引力。”深入研究國外成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)無論采用何種語言或表達方式，均是將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，奉行“以人為本”的企業(yè)核心管理理念。建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，因此，解決我國建筑施工企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新問題主要從以下幾個方面入手：
(1)從思維上創(chuàng)新，改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”的管理思想。從大的方面講，人力資源是保持國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源。從小的方面講，人力資源也是提高企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造企業(yè)效益的重要因素。
(2)從規(guī)劃上創(chuàng)新，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制訂人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人力資本，建筑施工企業(yè)應把人力資源管理放到戰(zhàn)略的高度，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需要的人力資源進行合理預測，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行規(guī)劃分析，改善人員結構，實現(xiàn)從勞動密集型向管理、技術型的徹底轉(zhuǎn)變。
(3)從機制上創(chuàng)新，建立科學的人力資源管理機制。一是建立科學合理的選人和用人機制。建筑業(yè)是一個比較大的行業(yè)，擁有廣闊的市場分布和多種的專業(yè)分類，應創(chuàng)設寬松的發(fā)展環(huán)境，以滿足人才對事業(yè)的成就感。
(4)建立科學的工作績效考核評價和激勵機制，調(diào)動員工積極性。人是生產(chǎn)資料諸要素中最能動的要素，員工的積極性是做好任何工作的關鍵，因此，企業(yè)必須建立一套工作考核評價和激勵機制，來刺激和調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要根據(jù)考核評價提供的信息，作為員工培訓、薪酬分配和提拔的依據(jù)，獎懲并舉，最大限度地調(diào)動員工的積極性，從而促進企業(yè)各項經(jīng)濟活動的有效進行。
3.建立現(xiàn)代化施工企業(yè)組織結構
(1)施工企業(yè)組織結構現(xiàn)狀和弊端。目前大多數(shù)中小型施工企業(yè)是采用直線職能制結構，一般設企業(yè)總部、分公司、項目部三級，甚至更多層級。直線職能制組織結構弊端：①管理層次多，要使用較多的管理人員，管理費用大;②職能分工過細，橫向溝通協(xié)調(diào)困難，容易出現(xiàn)多頭管理或無人管理現(xiàn)象;③各級容易出現(xiàn)對工作的推諉，出現(xiàn)問題時相互推卸責任;④不利于人才的全面成長等。
(2)企業(yè)組織結構創(chuàng)新原則。①要堅持與市場緊密結合的原則，有利于市場開拓，適應市場競爭的要求;②要堅持精簡的原則，減少管理層次，職能劃分不宜過細，避免職能重疊;③要堅持效率的原則，各層級信息傳遞要順暢，工作溝通協(xié)調(diào)要便利，決策快捷，執(zhí)行有力，監(jiān)管到位，節(jié)省管理費用。
(3)撤銷分公司建制，建立扁平化組織結構。企業(yè)總部管理職能劃分不能太細，要把同類業(yè)務和相近業(yè)務歸為一個職能部門管理，減少職能部門，避免職能交叉。撤銷分公司建制后，要大力加強項目部的建設和監(jiān)督，培養(yǎng)更多具有項目管理經(jīng)驗、懂技術、敢管理、會經(jīng)營的復合型人才。
4. 管理制度的創(chuàng)新
(1)構建合同管理信息平臺，完善合同管理流程。為使各級合同管理人員能共享合同管理信息資源，施工企業(yè)應建立企業(yè)內(nèi)部計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，構筑網(wǎng)絡化信息平臺，充分利用信息革命的成果為企業(yè)的管理服務。同時，還要建立科學的合同管理流程，明確合同管理的每一個階段、每一環(huán)節(jié)、各級合同管理人員的職責和業(yè)務流程。從合同談判、評審、簽訂到工程開工、工程款支付、質(zhì)量安全管理、施工進度控制、重大索賠、竣工驗收、工程結算、合同糾紛處理等重要環(huán)節(jié)要明確誰是經(jīng)辦人，誰是主管人，規(guī)定以上重要環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量標準及完成時間。
(2)建立資金預算制度，嚴格資金管理。原國家副主席榮毅仁有句家訓：有原則不亂，有計劃不忙，有預算不窮。這句話充分說明了計劃的重要性和必要性。對于一個工程項目來說，在項目啟動前必須對工程的預算收入和費用支出進行預測，并分解到工程項目的不同階段，對于跨年度的工程項目，還要分解到年度，并進行年度結算。每年年初，企業(yè)要測算全年收入，根據(jù)量入而出的原則作好費用開支計劃，年終要對全年收支情況進行決算。要用預算制度約束開支，用制度來避免盲目開支，杜絕浪費。同時要制定嚴格的資金管理制度，所有資金的進出均通過企業(yè)結算中心辦理，資金的使用按制度規(guī)定的程序報批，對工程項目的資金使用情況實行嚴格監(jiān)控，確保資金的使用效率和安全，保證企業(yè)的正常運營。
(3)加強固定資產(chǎn)的管理，盤活閑置資產(chǎn)。為防止固定資產(chǎn)的流失和閑置，施工企業(yè)要按國家會計法律制度規(guī)定，建立可操作性的固定資產(chǎn)管理制度，企業(yè)的固定資產(chǎn)建立獨立臺賬進行管理，每一會計年度要對固定資產(chǎn)進行盤點，做到賬實相符。如果發(fā)現(xiàn)有閑置的固定資產(chǎn)，要及時盤活，能用則用，能租則租，能賣則賣，避免固定資產(chǎn)長期閑置自然損耗和丟失。已報廢的固定資產(chǎn)，要按程序及時作報廢處理。
(4)健全和完善項目管理制度，強化工程項目管理。工程施工項目是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口、品牌形象的載體，也是企業(yè)管理的落腳點。因此，企業(yè)管理的重點應放到項目管理上。施工企業(yè)應按照建設部頒發(fā)的《建設工程項目管理規(guī)范》的要求，結合企業(yè)的實際情況，健全和完善項目管理制度。實行項目經(jīng)理責任制，建立科學的施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準。完善項目部經(jīng)濟責任制是搞好項目管理的關鍵，而加強對項目施工全過程的監(jiān)督，加大對項目部運作的控制和強有力的服務保障，是搞好項目管理的保證。項目管理應改變國有企業(yè)以生產(chǎn)為龍頭的弊病，而改為以合同管理為主線，以安全、質(zhì)量管理為核心，以成本管理為重點，以實現(xiàn)效益為目標，實現(xiàn)管理的程序化、標準化、規(guī)范化、合理化。
(5)建立協(xié)作承包商(勞務隊)注冊制度，預防分包工程(勞務)風險。對備選分包商(勞務隊)，要對其分包商的主體資格、技術經(jīng)驗、作業(yè)人員、經(jīng)濟實力，包括能否滿足專業(yè)分包工程施工要求，信譽口碑是否良好進行嚴格考察，對考察結果進行認真評審，通過評審選擇信譽良好、有實力的分包商(勞務隊)編入合格分包商名錄，保持良好的合作關系。此外，在工程施工中，應加強對分包商(勞務隊)管理和監(jiān)控，杜絕“以包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，避免發(fā)生分包工程(勞務)風險。
(6)建立責任追究制度，加大制度執(zhí)行力度。建立責任追究制度，對失職者，對不作為者，對責任人進行責任追究，不但能增強管理者的責任心，而且對增強執(zhí)行力將會起到很好的推動作用。
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