國外項目經營管理淺析

時間：2024-09-01 03:06:53 經營管理我要投稿

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國外項目經營管理淺析

　　國外項目經營管理是每個走出國門的建設隊伍都需基本了解的課題，本文著重分析我國石化建設隊伍在海外施工的項目經營管理心得，給即將走出國門的建設隊伍及正在摸索管理的隊伍以參考。

　　一、海外項目經營工作的特點

　　1.項目經營工作的重點、難點

　　1.1合同評審與合同管理

　　1.2工程分包與分包管理

　　1.3目標成本分解及控制

　　1.4工程進度款回收及支付

　　1.5工程變更索賠

　　1.6工程結算

　　1.7市場開發(fā)。

　　2.項目經營工作的經營風險

　　2.1延遲交付高額罰款風險：項目合同工期在被授予中標函(LOA)的當天即開始進入合同工期，沒有給項目前期所需要的人員動遷、技術準備、施工準備和現(xiàn)場移交工作留下任何準備時間，這些因素使得項目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。

　　2.2資源風險：對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時，有海外地區(qū)施工經驗的國內分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內容有相當大難度。

　　2.3分包商履約風險：國外分包商往往履行合同不嚴格，常出現(xiàn)人力不足而拖延工期的情況;國內分包商存在國外工程施工管理經驗不足、綜合實力不強、隊伍管理水平差和隊伍不穩(wěn)定等影響工程進度的情況。

　　2.4匯率風險

　　2.5保函轉讓風險：項目保函是可轉讓的，這是投標時業(yè)主的強制性條款，存在著較大風險。

　　二、合同管理

　　合同作為工程項目任務委托和承接的依據，將項目工期、成本、質量目標等統(tǒng)一起來，作為一條主線貫穿于項目管理全過程，是工程實施過程中雙方的最高限價行為準則，是工程變更索賠、爭執(zhí)解決的依據，是維護自身合法權益的保證。項目的執(zhí)行過程就是合同的履約過程。

　　合同簽訂后，根據情況的變化，應對對方當事人的履行能力進行跟蹤調查。如發(fā)現(xiàn)問題，合同承辦人要及時處理，必要時可實地調查合同標的情況和對方當事人的履約能力;在履行合同時必須妥善保存有關收、付憑證和履約記錄。

　　項目開工伊始，項目部經營經理組織進行主合同的統(tǒng)一交底，對合同條款逐條認真解讀，為變更索賠打下了良好基礎。主合同交底后，再組織分包合同交底會，對各分包商的工作范圍、合同工期及責任矩陣等進行明確。

　　三、成本控制

　　項目部根據項目合同特點及項目實際情況對項目成本情況預先測算，對目標成本進行了層層分解、歸集到項目部各個部門，項目班子與各部門簽訂部門費用承包協(xié)議，進一步明確了經營責任和經濟利益關系，在項目實施過程中，對項目成本進行動態(tài)控制。

　　1.召開項目經濟活動分析會

　　項目部每月召開一次經濟活動分析會，通過分析當期的產值收入情況、資金回收及支付情況、目標成本完成情況、利潤完成情況，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的經營問題或異�，F(xiàn)象，找出目標成本異常的原因，迅速采取糾正措施。

　　2.項目部成本控制，著重抓好分包費用的控制

　　2.1做好分包工程的招投標工作，把好分包隊伍進場關，確定合理的分包價格;有效利用資源，做好施工隊伍的任務平衡，降低施工成本費用;

　　2.2密切與現(xiàn)場技術、施工相結合，對施工方案進行經濟論證，選擇采用先進、經濟、合理的施工方案，以求達到縮短工期、提高質量、降低施工成本的目的;

　　2.3及時催要工程款，減少項目資金壓力;

　　2.4項目部員工工資的發(fā)放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時再提取工資;

　　2.5強化資金預算管理，每月組織召開下月預算平衡會，對各項間接費及其它直接費的支出，做到增收節(jié)支，嚴格控制費用支出;

　　2.6對于分攤的公共性費用，及時要求項目相關業(yè)務部門進行成本分解。

　　3.分包成本控制

　　3.1強化合同管理，規(guī)范工作程序。對人工和機械，嚴格按需引進，適時清退;在項目管理方面給分包商提供現(xiàn)場培訓、指導與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費用得以有效控制;

　　3.2做好隊伍穩(wěn)定工作，控制好勞動力的使用，避免人工時和效益的流失;

　　3.3氣體、焊材及一些采購難度大資源短缺的物資，由項目部供應部集中統(tǒng)一采購，降低分包采購風險和成本;

　　3.4減少和避免分包商自己租賃機械，施工機械由項目部統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一協(xié)調，統(tǒng)一調配，形成規(guī)模，努力降低機具租賃價，提高機械使用率，降低機械使用成本。

　　四、變更索賠工作

　　為確保項目效益的最大化，項目部對外索賠的基本指導思想：仔細研究承攬合同，分清我方合同責任及施工范圍，對于超出合同范圍的工作要及時發(fā)信索賠;積極尋找合同漏洞，發(fā)信索賠;項目各部門及分包單位共同協(xié)作、有效配合，在現(xiàn)場施工過程中積極尋找索賠點，并做好索賠支撐資料的收集工作。

　　項目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計價形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價;Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機械。項目部根據變更實際消耗的人材機填寫Time sheet然后取得業(yè)主的確認。

　　CSI及PCA統(tǒng)一由項目經營部管理，經營部門建立詳細的臺帳。經營部門負責臺帳及時更新并對CSI、PCA進行報價和跟蹤，對已確認費用的變更要求甲方及時發(fā)合同變更對CSI及PCA進行關閉。

　　索賠點的發(fā)現(xiàn)是索賠工作的重點。索賠主要來源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現(xiàn)場的指令等，索賠不單指費用的索賠還包括工期的索賠。

　　對分包商現(xiàn)場施工時非因其原因發(fā)生的變更修改，項目部主要以現(xiàn)場指令的形式對分包商給予補償。為了公正合理地辦理現(xiàn)場指令，杜絕分包工程指令中的無序性。指令單要求如下：

　　1.指令單要對指令事項作出準確細致的描述，與施工圖相關部分必須注明圖號，及變更原因，變更工程實物量部分需提供詳細情況(名稱、規(guī)格、數量);指令單中應有工程量明細，不能只簽認總量。

　　2.指令單必須經指令提出人、經營責任人、施工負責人三人共同簽字確認。

　　3.現(xiàn)場指令只對分包方實際完成的工程量和實際施工方法進行確認，包括增加內容和減少內容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發(fā)指令。

　　4.指令單只確認工程量和實際施工方法，不得確認單價或費用。

　　五、結算工作對外結算

　　項目部對外結算除合同本身的結算工作，變更索賠的結算工作尤其重要，此工作在項目進行中即已展開。經營部在接收到CSI及PCA后按照要求進行報價，交業(yè)主審計部審計，在業(yè)主審計部審計完成后項目部與業(yè)主方進行變更談判最終確定變更額，最后為業(yè)主以信件方式發(fā)放合同變更。

　　分包結算項目分包結算分為國外項目當地分包和國內分包兩種

　　1.國外項目當地分包結算：當地分包按月結算，分包商按施工部門確認完成工作量編制結算，經營部按照合同約定進行審核確認，確認后分包商開具發(fā)票，經營部做資金預算次月給其付款，在最后一次付款時，雙方簽署完工證明。

　　2.國內分包結算：國內分包商的結算嚴格按照分包合同和公司內控要求執(zhí)行，力爭工程完工一個月內分包商編制完結算書報項目部結算審核。

　　六、結論

　　海外經營人員應提前介入到項目的投標和前期準備工作中，盡早了解業(yè)主和項目管理公司的管理模式，項目的工作范圍、商務條款，便于項目履約，使經營管理可預測、可控制。

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