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如何破除績效管理的三大誤解
對企業而言，績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統，企業才能做出諸多明智而且關鍵的決策。那么大家知道如何破除績效管理的三大誤解呢？下面一起來看看！
績效管理包括：
一、獎金如何分配？哪些人應該獲得加薪，哪些人沒有？
二、出現職位空缺時，誰應該獲得升職？公司內部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？
三、公司里績效最優秀的（目前表現出色，并且有成長潛力的）是哪些人？有沒有相應的留人策略，以確保他們不會離職？
四、公司里績效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應該請他卷鋪蓋走人？
如果企業沒有一個設計合理且使用得當的績效管理系統，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業根本不知道自己是否擁有實現組織戰略目標所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。
但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業的績效評估系統所收集的數據不準確，各類表格設計不當，還有就是不管是經理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。
不過，所有這些抱怨頻發的地方―糟糕的表格、低質的數據、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。
績效討論的目的是什么
績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經理對下屬工作質量總體意見的一個正式紀錄。
這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經理針對下屬的工作表現給出一個確切的評價。它不是經理與下屬談判的產物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現給出的一個判斷。
關于績效管理的一個很大的誤解，就是經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。實則不然。如果經理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的。現在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
企業高管通常對績效管理領域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業文化有關，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經理根據嚴格的標準，對手下員工的工作表現做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關，即經理區別對待不同下屬的工作表現，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現比較穩定，哪些員工是落后份子。
關于明星員工、表現穩定者、落后分子的區分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業給經理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。
多少個評分等級更合適
績效評估結果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數點。我們假設1分是不及格，5分是表現出色，如果最后評分時允許小數點的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數人看來就是平均分，小數點的存在使得那些不擅長做績效談話的經理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點，有些稍微低點”。現在我們會發現，小數點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個（1.0、1.1…… 4.9、5.0）。但是在實踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。
很多企業的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這里有15個等級，即從0.0到1.5.結果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。
15個等級的區別已經夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔心的是，在評分中使用小數點，或者允許五個以上等級的存在，就相當于給了經理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做績效管理變成做算術題。
有了小數點的幫忙，經理們就會把績效管理當成數字游戲來玩，從而輕松規避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區別并不大。你要記住，績效管理不是一道數學題，如果企業給出這么多評分等級， 經理們會不自覺地被引領著給每個人都打一個略高于平均分的分數。
怎樣才算是客觀
關于績效評估的第二個誤解是：績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談！“客觀”與能不能量化毫無關系，它要的是你拋棄個人成見，用事實說話，并對基于觀察得到的結果給出評價。
如果什么都拿數字來說話，那么鋼琴家的績效應該如何評估？根據他彈過的曲目數量？畫家的績效又應該如何評估？根據他完成或者賣出的畫作的數量？
以美國國家安全局（NSA）為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么，你如何評估譯員的績效？
人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數量。請注意，這是個錯誤的答案。雖然這個數字很容易得出，但你會因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語言之間細微差別的能力。
這種能力并不難準確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說這種語言的人看，問問他哪一篇翻譯得更準確。他看過后會非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達的意思都翻譯出來了。”這樣的評估非常客觀，而且根本沒有什么可以量化的東西在里面。
那么，到底什么是客觀？客觀就是完全不受個人情緒或個人偏見的影響，就是公正，就是以事實為依據做出評價。
只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅持認為你拿不出可量化的東西來支持評估結果，你也不用理會，因為首先他們的這種認知就是錯誤的。員工希望上級能如實回答自己的以下問題：我表現如何？你對我的績效滿意嗎？我在這有發展空間嗎？所有這些問題都不是以數字可以作為答案的。
工作成果與價值觀念哪個更重要
現在很少有什么工作可以直接產出可以量化的結果來。與流水線上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結果非常清楚也易于量化，數字還是不足以說明一切。企業不只要求員工交付相應的工作成果，它還要求你以一種能體現企業價值的方式來交付這種成果。
既關注員工的工作結果，也關注員工的行為表現，通用電氣和百事是兩個很好的例子。卡洛維（WAYNE CALLOWAY）在擔任百事的CEO時就這么說過，“在百事，你要想被炒掉很簡單。不按時上班都會被炒掉。”
通用電氣已經放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過，公司對于什么才是最重要的非常清楚，它堅持卓越的運營與正確的價值觀對于企業的增長同等重要。公司在績效與價值觀兩個維度對經理人進行評估。如果一個經理人績效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價值觀一致，那么對他的評估是“重啟：給他第二次機會，督促他交付工作成果”。如果一個經理人績效非常優秀，但他的言行卻與公司的價值觀相背離，那么對他的評估是“開除：開除這樣的人才足以顯示公司對價值觀的重視”。
雖然有可能某個員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過程中有多遵循公司的價值觀，這些東西都沒法用數字來衡量。但他的行為表現如何卻是可以清楚描述的，他有沒遵循公司價值觀也是一清二楚的，所以關于其績效的評估結果就是客觀的。
績效系統是為薪酬系統服務嗎
如果你問員工為什么一個公司要有績效評估系統，幾乎所有答案都可能與薪酬有關。這也對，因為如果我們認為企業應該根據員工的績效來確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個衡量績效的機制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務，這也是關于績效管理的第三個誤解，那么績效評估結果將淪為經理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。
如果績效管理系統將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來，那么他的經理就會在如實評分與寬大處理之間糾結。我們可以理解經理的這種心態，通常他們都想對自己的下屬慷慨點。為了體現這一點，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。
解決辦法之一是分開進行薪酬討論與績效評估結果討論，將評分等級作為決定調薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開來討論會增加一些行政負擔，但它能促使組織考慮以下關鍵因素：員工個人擁有的獨一無二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質的員工；其他與最終調薪決定相關的因素。
額外的行政負擔有可能是企業對現有的績效管理系統進行大變革的最大障礙。“這太費時間了！”有些經理人這樣抱怨。要切實做好變革確實費時間，但這一切都是值得的。做預算是另一種費時費力的流程，但絕對值得企業去做，變革績效管理系統同樣有其價值。
流程本身并不是導致“費時”的罪魁禍首，而是經理人沒有厘清自己在哪個時間階段對哪個員工有怎樣的期望。在績效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關于“費時”的抱怨。
雖然績效管理系統為企業提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調薪、升職、培養以及終止雇用合同等決定，但組織做績效評估的終極理由只有一個―這是領導層的倫理責任。每個職場人士都希望獲得以下兩個問題的答案：第一，你對我的期望是什么？第二，我有沒有達到你的期望？績效管理系統的一個非常有價值的副產品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個系統之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
今天，有些公司的績效管理之所以不成功，理由其實是不言而喻的。出色的經理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來。但如果是一個資質平平的經理人，你就是給他最高級的系統和最完善的培訓，他還是不能管理好手下員工的績效。
我們并不是要鼓勵你去改進培訓體系與績效管理系統中諸多表格的設計。但如果你這樣做了，回報終有到來的一天。因為你能確保所有與該系統有關的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當組織把與績效管理有關的誤解都弄明白了時，該系統的有效性就能得到極大加強。
與績效管理相關的三個主要誤解
一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
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