任務績效和關系績效的探究

時間：2024-08-25 02:48:43 績效管理我要投稿

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任務績效和關系績效的探究（精選5篇）

　　無論是在學習還是在工作中，大家都嘗試過寫論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編幫大家整理的任務績效和關系績效的探究論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　任務績效和關系績效的探究篇1

　　大部分的研究集中在驗證任務績效與關系績效之間的關系。證明了作業績效和關系績效的區別，作業績效和關系績效分別與不同的個體特征有關，同時意味著，作業績效和關系績效能被不同的預測源所預測。

　　一、任務績效和關系績效

　　1993年Borman和Motowidlo提出績效的二維分類，即任務績效(task performance)和關系績效(也稱周邊績效、情景績效，contextual performance)。

　　(一)定義

　　任務績效：指組織所規定的行為與特定的任務有關，對提高組織效率有直接的影響。其包括兩類行為：直接將原材料轉化成組織所生產的一種提供勞務的活動;對原材料監督、人事等功能的補充，以及保證組織有效運行等一系列的活動。

　　關系績效：指員工自發的行為，與特定的任務無關，關系績效對組織效率同樣非常重要，可以為特定任務提供廣泛的、組織的、社會的和心理的環境。其包括5個方面：主動承擔工作以外其他的任務活動;付出額外的熱情與努力推動任務成功地完成;幫助他人、有合作精神;無論何種情況，都會照常遵循組織的規則程序;贊同、支持并且捍衛組織的目標。

　　(二)區別

　　陳智霞(2006)列舉了任務績效與關系績效的4個區別：任務績效直接或間接服務特定的任務，強調任務執行的熟練程度，而關系績效則是對特定任務的組織、社會及心理環境提供服務，強調主動性和積極性;任務績效行為因不同的工作和任務而有所不同，然而對于所有的工作來說，其關系績效行為可以很相近，因為自告奮勇、堅持、互助、合作、遵守規則、對目標的認同等都是重要的;任務績效來源于從事某項工作的熟練性，因此與員工的知識、技巧、能力密切相關，而關系績效則源自于自愿性和主動性，這卻與員工的個性特征緊密相關;任務績效活動是被明確指定的，它是本職工作的部分，員工要完成它才可以得到相應的報酬，而關系績效不屬于本職工作的組成部分。

　　二、任務績效、關系績效與總體績效之間的關系研究

　　(一)初期的探討

　　Motowidlo和Van Scotter請3位專家作為直接管理者，要求他們在對421名航空技工實施了90天左右的觀察，并且對每一名被觀察者的整體績效、作業績效和關系績效逐一進行評定。通過對作業績效、關系績效和整體績效之間相關性的分析和逐步回歸分析。研究得出，作業績效和關系績效可以獨立地對整體績效起作用，從而對作業績效和關系績效進行了實證區分。

　　Conway對作業績效和關系績效的效度進行了分析，將作業績效和關系績效作為獨立成分得到了支持，并且，非管理職務的作業績效和關系績效的差異較管理職務的作業績效和關系績效的差異要更加的明顯。同時還發現，作業績效和關系績效之間也存在著很大的相關性，這又在某種意義上表明它們不是完全獨立的。

　　Motowidlo和Van Scotter 在1996年針對Conway的結論又進行了一項研究，他們將關系績效分為人際促進和職務奉獻。由直接管理者對975名航空技工的作業績效、人際促進、職務奉獻和整體績效進行評定，結果發現，作業績效和人際促進對整體績效的影響很大，可依據對整體績效貢獻的不同將二者區分開。職務奉獻也影響整體績效，但其作用被作業績效和人際促進所掩蓋，從而說明了作業績效和人際促進包含著職務奉獻的成分。因此，筆者提出應將作業績效和人際促進修正為包括職務奉獻的動機成分，區別作業績效和關系績效的一個重要標準是：作業績效強調作業的熟練度和有效地完成作業的動機，關系績效強調人際技能和與他人制造良好的工作關系、幫助他人有效地完成作業的動機。

　　在此項研究基礎之上，Conway在1999年又將Motowidlo和Van Scotter對非管理職務的研究擴展到對管理職務的研究。他對14篇有關文獻進行了分析，得出：關系績效中的職務奉獻可以獨立地對管理職務的整體績效起作用，而關系績效中的人際促進與管理職務的作業績效卻有重合。此結論與Motowidlo和Van Scotter對非管理職務的研究剛好相反。

　　從這兩項研究的結論可以看出，管理職務和非管理職務在關系績效的內容上有所不同。區別在于，非管理職務方面，作業績效中包含有職務奉獻的成分，人際促進與作業績效可以完全區分開;而管理職務方面，作業績效中包含人際促進的成分，職務奉獻與作業績效能夠被完全區分開。

　　1997年Borman等人的一項研究，將關系績效作為效標，并且被獨立地評定作為條件時，它與人格測驗有很高的相關性。換句話說，將關系績效作為獨立成分時，人格測驗可以很好地預測關系績效。同時研究表明，能力能夠很好地預測技術的熟練度―作業績效。

　　上述的研究可以總結為，Motowidlo和Van Scotter 的研究表明了任務績效和關系績效是獨立起作用的;關系績效分為職務奉獻和人際促進兩個方面，而且任務績效和人際促進對整體績效的影響很大;職務奉獻也影響整體績效，但任務績效和人際促進對其作用有所掩蓋;經驗與作業績效的相關性較之與關系績效的相關性要高，人格與關系績效的相關比其與作業績效的相關性要高，由此說明，經驗可以更好地預測作業績效，而人格能夠更好地預測關系績效。

　　Conway(1999)的研究對Motowidlo和Van Scotter等人的研究成果進行了補充。他把管理者的任務績效分成了兩個部分：一是技術――行政管理;二是領導能力。研究發現，關系績效中的職務奉獻對管理職務的整體績效可以獨立地起到影響作用，但是，關系績效中的人際促進與任務績效中的領導能力在對總績效的貢獻上是重疊的，沒有辦法進行區分。

　　(二)后續的研究

　　王輝、李曉軒和羅勝強對任務績效與情景績效二因素模型的驗證研究是采用驗證性因素分析( CFA) 程序，比較整體績效模型和二因素績效模型，即包含任務績效和關系績效這兩個潛在變量的模型的擬合度。如果第一個模型擬合度好，說明任務績效與關系績效是一體的，不能區分開來;反之，如果第二個模型擬合度更好，則說明任務績效與關系績效是可以區分開來的，即績效的`二因素(任務績效與關系績效) 模型成立。

　　結果表明，任務績效和情境績效在結構上是可以區分開的，二者具有不同的構面，從而支持了任務績效與關系績效二因素績效模型。同時，通過回歸分析的方法發現，任務績效可以預測員工的提升可能性和離職意向，情境績效的工作奉獻維度可以預測員工提升的可能性。

　　羅正學等人對任務績效、關系績效與工作績效的關系研究中得出的結果：受到中國社會、文化背景的影響，個體的工作績效基本上都可以區分為任務績效和關系績效，二者均對整體績效存在獨立的貢獻，該結果與Borman和Motowidlo研究結果基本相同。其次，與Conway 的研究結果中發現任務績效與關系績效之間存在著較高的相關性，也基本相同。說明在某種意義上說，任務績效與關系績效可能不是完全獨立的，二者之間存在著一定的影響。該研究中的路徑分析結果顯示，關系績效與整體工作績效的標準化回歸系數要高于任務績效與整體工作績效的標準化回歸系數，說明在對員工進行工作績效評價時，關系績效起著更重要的作用。

　　周智紅等認為，中國文化背景下的組織中的績效評定易受到感情和人際關系等因素的影響，關系績效會被賦予更大的權重，羅正學等人的研究對這一觀點實現了實證性的支持。

　　韓翼和廖建橋在績效分離性對任務績效和關系績效影響研究中再次證實了績效區分為任務績效和關系績效。同時，相關性研究發現，績效分離性(Rankin和Sayre將績效分離性定義為，在團隊生產的過程中，雇員的工作績效能被顯著的觀察到，并且能夠被單獨進行區分，以便于采取相應的激勵措施，從而提高組織績效。)能夠顯著地影響工作績效，并且與任務績效呈正相關關系，與關系績效負相關;績效分離性高，則任務績效高，績效分離性低則關系績效高。同時，研究還發現員工的服務年限、年齡、職稱、職位等變量可以部分地對工作績效進行預測。

　　韓翼和廖建橋的研究也證實了Rankin 和Sayre 的有關個體績效分離性對工作績效的影響的結論。但是不同在于，在工作績效區分為任務績效與關系績效的背景下，績效分離性對關系績效有負相關影響，對任務績效有正相關影響。因此結論也提出不能將績效分離性與工作績效籠統地判定為呈正相關的關系。

　　可以看出，后續的研究一直在延續著前人的關于任務績效和關系績效之間是否可以分離的研究，在不同的環境中多次的驗證二維因素的績效模型，即任務績效和關系績效模型優于整體績效模型;任務績效和關系績效之間的相關性未得到統一的研究結果;在不同環境中的研究，得到關于任務績效和關系績效分別可以預測不同的員工行為。

　　三、任務績效、關系績效與其他因素之間的關系研究

　　(一)與滿意度的研究

　　Ajzen和Fishbein(1977)等(Ajzen， 2005;Bateman & Organ， 1983;Fisher， 1980)已經提出當各個結構在特殊性層面上相匹配時，態度與行為之間會獲得顯著的相關性。滿意度的特定層面與績效的特定層面之間的匹配很有可能導致態度――行為顯著的相關性，從而加強一致性(協調性)。因此，Bryan和Edwards等人，研究了特殊層面水平上的滿意度與二維績效之間的相關性。研究結論是，整體工作滿意度與任務績效和關系績效之間存在一個顯著的、積極的關系。然而，整體工作滿意度和關系績效之間的關系比整體工作滿意度和任務績效之間的關系不存在明顯的差別，研究結果與Ang，Van Dyne，& Begley(2003年)是一致的;工作層面的滿意度與任務績效之間的相關性強于工作層面的滿意度與關系績效之間的相關性，管理滿意度與關系績效之間的相關性要強于管理滿意度與任務績效之間的相關性;晉升滿意度和同事方面的滿意度與任務績效顯著負相關;薪酬滿意度與任務績效和關系績效之間的相關性均不顯著。

　　(二)人格特征對任務績效和關系績效的影響

　　Timothy和Judge等研究結果是從評估自戀與自評和他評的有關領導、工作場所越軌行為、任務和周邊績效的關系的研究中得到的。

　　鑒于學者們代表性的焦點(Campbell，Rudich，& Sedikides，2002)，自尊心很可能取決于成功的標志(Roberts & Robins，2000)，同時，塑造具有競爭力的形象對自戀尤其重要(Elliot & Thrash，2001年)，人們會想到自戀是對他們的績效能力擁有不切實際的觀點，使得他們相信自己比他們在現實中更有能力或競爭力(Wallace & Baumeister，2002)。因此，人們認為自戀使他們認為自己是有效率的人。然而，Timothy和Judge等認為這種自我增強的趨勢可能會損害績效，因為它們都是以脆弱的自尊為基礎(這是很容易在失敗中被徹底破壞)同時有借口逃避失敗的傾向((Robins & Beer，2001)。通過減少學習和較差的自我規范，自戀也可能會隱藏對自尊的追求(Crocker & Park，2004)。因此，該研究假設自戀與任務績效和關系績效時負向相關。研究結果顯示，自戀更有利于自我評價的工作場所越軌行為與關系績效，并且，與自戀存在更強烈的負相關的是關系績效而不是工作績效。

　　(三)經驗對任務績效和關系績效的影響

　　Nancy Befort和Keith Hattrup等人研究的是，對反映任務和關系績效行為的重要性評級的管理經驗和管理工作角色的影響。研究結論顯示，管理經驗與反映遵守和額外的努力的關系績效行為重要性的認知呈正相關的關系;那些被報告了更多的績效領導角色行為的管理者比有較少數的報告行為的管理者更加看重額外的努力;然而，那些執行更多的監管活動的管理者比起較少的參與監管活動的管理者，更加看重任務績效�；貧w分析表明，在控制了管理角色變量后，經驗對遵守規定和額外的努力有獨特的效果。

　　(四)情景判斷測試對任務績效和關系績效的影響

　　Matthew和Nathan等人探討了情景測驗(Situational Judgement Tests，SJTs)對增加任務績效和關系績效有效性的研究。結論是，SJTs是一個選擇以小組來預測任務績效的有用部分，而且在對任務績效評估中加入性格測試或者被用做去對認知能力測驗的補充時，同樣是一個有益的補充。盡管研究中在對認知能力測驗和性格測驗中加入STJs的測試后得到了對有效性增加這個讓人滿意的結果，但是增量效度小。結果顯示，小組測試對任務績效的意義比關系績效要大，情景測試能夠在關系績效的預測中更好的預測認知能力。在某種程度上來講，在認知能力測驗和關系績效之間的相關聯性極低。

　　四、其他

　　筆者討論作為任務和關系成分的組織擁護，組織公民行為是關系范疇的一部分。這個研究目的是以任務和關系績效的視角定義和討論組織擁護(organizational advocacy，OA)、客戶擁護、用戶參與的概念，這些概念被看做在工作環境中的績效因素。(工作場所的擁護包括自我擁護、領導擁護、成員擁護、客戶擁護、社區擁護、結論擁護)。

　　筆者認為，目標導向的擁護工作、擁護參與的情緒勞務，可記為“深層”情緒勞動，要求的承諾和表示需要與客戶有利的連接水平。自覺地努力生產最好的成果，在這種情況下去做工作和服務客戶。并且提出，客戶支持形態包括尋求并了解顧客更深層的需求，而不是僅僅滿足以表面的需要。

　　Robert和Kevin等為了進一步了解工作行為方面發揮的作用，要求19個督導員在2個組織中將51個職位分類成32個任務行為和18關系行為，作為正式的預想、非正式的預期、或全權，并判斷每個行為是否有助于績效，以線性或非線性的方式。結果表明：任務行為被定性為正式的、在角色中的;關系行為定性為非正式的和超出角色的，是這些行為被過度簡單化了的功能性的本質。

　　任務績效和關系績效的探究篇2

　　世紀是經濟全球化的時代，也是企業正向著文化管理階段邁進的時代企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者具有非常重要和現實的義。

　　企業文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程。因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。研究發現，企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

　　一、塑造績效導向的企業文化

　　為什么要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化力就是一種“ 老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

　　另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“ 重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結果都是“ 他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

　　以上兩種文化在國有企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。

　　因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“ 人”的各項決定———崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇———看成一個組織的真正“ 控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

　　在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“ 踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

　　聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“ 小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

　　二、塑造無縫溝通的文化

　　溝通是績效管理的一個重要特點在大量的有關績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“ 靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。

　　為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題�？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的`工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。

　　然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

　　因此，我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

　　所以，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“ 大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“ 工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“ 溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

　　對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

　　任務績效和關系績效的探究篇3

　　績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據成為管理者關心的核心問題。而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數滿意的問題。這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。既然認為薪酬是企業管理的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。

　　薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。

　　所謂科學，是依據現代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。

　　現代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，

　　不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發員工的潛力。

　　所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資(POSITION value)。

　　這個部分需要通過科學的職務分析，通過分析確立崗位的工作內容、職責權限、工作環境、工作難點、職位聯系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來，依據“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業的`人力資源進行合理有效的配置。

　　在職務分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業的中的價值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資(POSITION value)，它是一個有上下限的區間。

　　然后，根據說明書中的資格要求和員工的具體情況(知識、經驗、技能的保有程度)確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個崗位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值(PERSON value)。

　　通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價值。

　　接下來，我們要做的就是績效工資(PERFORMANCE value)。所謂績效公司是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增福。

　　此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。

　　至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：

　　工資=基本工資+績效工資+獎金福利

　　可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎么實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。

　　從績效考核到薪酬管理

　　績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。

　　分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。

　　追求完美的壞處就是不能完美。

　　所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。

　　數字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非常現實的問題�？己朔答伒臅r候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。

　　方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或A、B、C、D、E，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用A、B、C、D、E或優良中下劣表示。

　　同樣，薪酬的漲福也用A、B、C、D、E或優良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。

　　比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為A的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為B的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為C的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為D的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為E 的員工不漲薪。

　　這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題優待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。

　　相信，隨著我們企業績效管理的繼續推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。

　　任務績效和關系績效的探究篇4

　　戰略人力資源管理是為了實現組織目標而采取的有計劃的人力資源配置和活動模式，它將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰略性目標結合起來，強調人力資源管理在達成經營目標中的戰略性角色，關注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實踐，以及這些實踐如何一起運作以實現組織目標SHRM與組織績效關系的研究一直是SHRM研究的重要議題它主要關注組織層面上人力資源管理實踐對組織績效的影響，已有大量研究證實，人力資源管理實踐與組織層面的績效具有相關性[34]越來越多的研究者將研究重點轉向SHRM和組織績效之間的內在聯系機理，試圖挖掘人力資源管理和組織績效之間的內在聯系，探尋人力資源管理實踐對組織績效的影響途徑

　　研究SHRM與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎基于不同的理論視角，學者們進行了大量的研究20世紀70年代中期，學者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績效的影響；80年代中后期，SHRM在理論上出現創新與突破，受產業經濟學的“結構行為績效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環境下SHRM對員工行為的影響；而隨著以資源為基礎的企業觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為SHRM的主要理論基礎雖研究眾多，但學者們對于SHRM和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態這其中的原因固然很多，但缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實證研究和政策建議往往會失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的SHRM與組織績效關系研究框架，明晰各種理論基礎的特點與適應條件，有助于深入理解SHRM對組織績效的貢獻過程。

　　1 戰略人力資源管理與組織績效關系研究的理論基礎

　　1.1基于人力資本理論

　　自20世紀60年代人力資本理論建立以來,在經濟發展史上第1次將資本的概念從物力資本擴展到人本身人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰略目標v組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培諷保留、激勵的成本應該看作是投資于組織的人力資本，即物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開發人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來的預期價值的比較。

　　人力資本理論為理解SHRM與組織績效關系提供了一種理解框架，該理論強調通過投資于員工的人力資本來提升組織生產率基于人力資本理論，研究者將人力資本看成是SHRM和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源[ni在實證研究中，往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量，來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動做出解釋。

　　1.2基于行為理論

　　SHRM與組織績效關系研究的另一理論基礎是行為理i論行為理論植根于角色理論，關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為角色行為是員工的個人重復行為，并且與其他人的重復性活動相聯系，員工行為與組織行為的互動最終導致預期結果的產生行為理論對于理解SHRM系統對組織績效的影響提供了另一種途徑組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效員工的行為方式反映了其對組織整個人力資源管理系統的理解與解釋[14]行為理論假設組織將戰略人力資源實踐作為管理員工行為的工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則》有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實施公司戰略的行為；為員工提供機會以實現想要的行為;保證員工具有必備的勝任力；激勵員工朝組織需要的行為努力。

　　SCHULER等[1518]首次使用角色理論將人力資源實踐與組織的競爭戰略和績效相聯系,強調員工態度和行為對組織戰略目標和組織功能的影響他們主張不同的戰略要求不同的員工角色行為，從而要求不同的人力資源管理實踐組織使用人力資源管理實踐作為控制和解釋員工態度和行為的工具，其背后的邏輯是一定的戰略需要相對應的態度和行為。MILES等認為人力資源管理實踐必須隨著戰略的不同而改變，這是因為組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才能推動戰略。研究者主張將員工態度、行為作為人力資源管理實踐與可持續競爭優勢之間的中介變量，如組織公正、感知到的組織支持、心理契約、組織承諾、組織公民行為、組織氛圍和任務等變量反映了員工對組織行為的情感反應，體現了員工在一定的`人力資源管理系統下的可能反應，SHRM實踐通過改進員工行為方式達到增進組織績效的效果iHUSELID?早期的實證研究發現，員工流失率和勞動生產率中介了SHRM系統與公司績效之間的影響WAY也認為，在小企業和服務型組織內，SHRM系統通過影響員工流失傾向最終影響組織的勞動生產率

　　1.3基于資源理論

　　資源理論認為有價值的、稀缺的、不可模仿的和獨特的資源是企業獲取競爭優勢的源泉，強調資源是組織制度和過程的決定性因素組織通過獲取和留住稀缺的、有價值的和不可模仿的資源從而取得成功將資源理論應用于SHRM有助于對組織如何通過管理人力資源提高組織績效的理解，這導致了SHRM研究方向的變革該理論成為SHRM研究中使用最為廣泛的理論，常用于理論模型的開發和實證研究的推理基于資源理論，人力資源被看作是企業的戰略性資源，通過有效的人力資源管理可以實現企業的高績效基于資源理論的SHRM系統最具特色之處是將人力資源看成一個系統，它是一種戰略性資產，具有難以交易、難以模仿、稀缺和獨特等特點，可為企業帶來競爭優勢。組織的競爭優勢通過嚴格的選拔過程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他SHRM實踐而獲取組織內部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實現組織戰略目標的必要能力稀缺性資源保證了競爭對手的不可模仿丨性競爭對手模仿單個的人力資源實踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實踐組合形成的整個人力資源管理系統卻很困難即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實踐并不與組織的特定戰略或內部情景環境一致，復制并不能取得理想效果:因此，基于資源理論研究SHRM與組織績效的關系，能深入地了解組織通過SHRM創造價值的過程和機制問題。

　　2基于理論整合的新框架

　　雖然近年來關于SHRM與組織績效關系的研究日益增多，但卻仍然處于剛剛起步的階段[21],對于SHRM與組織績效兩者之間影響機理的認識并沒有達到一致這是因為不同的理論基礎造成了研究結論的差異。基于人力資本理論的研究過于強調員工所擁有的知識與技能，但卻沒有考慮企業在持續競爭優勢獲取過程中，員工如何獲取知識與技能，其靜態的研究過程忽視了SHRM對組織績效的動態貢獻;而基于行為理論的研究則強調人力資源管理實踐通過誘導或控制員工的態度與行為，最終實現組織績效，其過于關注單個或多個人力資源管理實踐，過于注重個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響此外，基于資源理論的研究著眼于核心能力的培育，主要基于組織層面，采用結構化的研究方法來探討人力資源管理系統對組織績效的影響，從而忽視了員工個人的行為角色實際上，績效是能力和動機的函數，能力和動機都是實現高績效的必要條件，人力資本是實現組織高績效的潛在能力，員工態度和行為則是將潛力轉化為現實能力的工具掌握特定知識、技能的員工是改善組織績效的必要條件，但卻非充分條件，員工行為在將人力資本轉化為組織績效的過程中扮演極為重要的角色高素質的人力資本具有改善組織績效的潛力，但要將潛力轉化為最終成果，員工行為則是轉化的催化劑[2°i僅僅考慮潛在資源而忽視了員工態度和行為，或者片面地強調員工行為而忽略了組織核心資源的培育與創建，則有可能模糊對SHRM影響組織績效的作用機制的認識。

　　因此，基于多種理論整合的視角，對于深入認識SHRM與組織績效的關系更有幫助例如，COLLINS等[33]以高層管理團隊為研究對象，從資源理論與行為理論整合的視角來分析SHRM實踐對組織績效的影響TAKEU-CHf°]結合人力資本視角和行為視角，分析事業部層面的SHRM與組織績效之間的關系，研究發現人力資本和員工態度、員工行為相互影響，人力資本和員工行為互動形成的員工集體規范契約(collectivenormativecontract)是SHRM實踐與部門整體績效的中介變量上述研究強調了以多個理論解釋SHRM對組織績效的貢獻，有助于推進SHRM對組織績效的作用過程基于此，本文借鑒上述研究成果，基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角構建SHRM與組織績效關系研究的新框架，SHRM通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，創造組織核心知識，最終實現組織績。

　　效員工能力指員工的知識和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現了人力資本的屬性;員工行為指基于一定的動機所產生的行為結果，表明員工“愿意做”形成的結果員工能力是組織進行正常運作的基本前提，當員工受到特定的人力資源管理實踐的激勵時，便形成動機，不斷強化自身的行為與組織目標一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中[34]，而且員工的行為在組織系統的運行中表現為慣例，并內部化為企業的專用性人力資本[35]，成為具有價值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高組織知識創造的能力，實現組織的高績效當組織發現通過SHRM能顯著提高績效時，便會進一步提升SHRM水平，從而實現SHRM與組織績效的良性互運動。

　　基于人力資本理論行為理論和資源理論整合視角的SHRM與組織績效關系研究的新框架從4個方面提示了SHRM對組織績效的貢獻與作用機制：①組織通過SHRM系統從企業內、外部獲取或開發具有獨特知識和經驗的員工，提高員工能力。如有效的人力資源規劃招聘和選拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住員工，從而提升組織的人力資本存量；同時，通過采取員工培訓和工作輪換等人力資源開發措施，還可提高組織人力資本的增量。

　�、诰蛦T工能力本身而言，其并不必然意味著必定會提高組織的績效，因為還需要員工具有與組織目標相一致的行為。只有員工有意愿向組織貢獻自身的能力時，具有高技能的員工才是公司的競爭優勢所在，因此，組織必須制定有效的人力資源管理政策促進員工的行為符合組織的需要，從而激勵員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業度和相互合作度，從而引導員工的行為方式與組織的目標一致。

　　③員工的能力和行為并不是相互獨立的系統，兩者相互影響，相互支持：一方面，既有的人力資本的質量與數量會對員工的行為產生影響，這是因為只有當員工具備一定的技能與知識時，員工的人員保持、出勤和生產率及公民組織行為等都將得到改善，并與組織的要求一致；另一方面，當組織認可員工的行為并為員工提供更多的發展機會時，將弱化員工的跳槽動機，從而留住人力資本。

　�、墚攩T工能力和行為相互匹配時，其所掌握的知識和能力才能嵌入組織的日常行為和程序中，并演化為企業的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創造，最終實現組織績效。

　　3結論

　　SHRM對組織績效的作用機制是一個復雜的、多層次的系統內部和外部環境的動態發展，使人力資源管理系統與其發揮作用的多種因素之間存在廣泛的互動，這些因素包括員工知識技能、員工態度和行為等�；谌肆︐Y本理論、行為理論和資源理論整合的視角可以共同考慮上述因素及這些因素協同作用時的影響機制，這對于理解SHRM對組織績效的貢獻過程具有較強的啟示意義同時，也對實證研究提出了一個較好的研究框架，未來研究可以依據該模型提出假設并進行實證分析，以論證其在實踐中的運用價值。

　　任務績效和關系績效的探究篇5

　　績效就是員工在工作過程中所創造的成績與效益，薪酬就是員工提供勞務所獲得相應的報酬。而書面上的績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。薪酬就是組織對員工的貢獻包括員工的態度、行為和業績等所做出的各種回報。

　　企業聘請員工工作，按照一定的周期付給員工薪酬，其目的就是獲得績效，最后形成企業的利潤。因此薪酬與績效之間有著想的密切的關系。而它們的關系簡單說就是績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。

　　在經濟生活中，我們經常把把績效與薪酬是連為一體的'，我們稱之為績效薪酬。而績效薪酬就是將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。

　　績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性;

　　其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

　　隨著企業管理的逐步完善，管理者觀念的逐步更新，以及管理者素質的提高，企業管理者越來越認識到績效薪酬管理的重要性，因此現在越來越多的企業將薪酬與績效聯系起來，即員工的薪酬多少由考核分數決定。

　　這樣做有利于鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本，有利于改進員工的工作能力，工作方法。但有可能不利于企業團隊合作精神的建立，還會因為過分關注短期績效忽視企業的長期績效，不利于企業的發展。因此企業不能完全將員工的薪酬與績效完全關聯起來，也不能完全將績效與薪酬完全分離。

　　如果將員工的薪酬與績效完全關聯起來，即薪酬的多少完全由考核分數決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會產生很多負面的管理問題。

　　首先是工作量會非常大，為了得出企業三個層級的績效分數(企業部門和員工)，企業管理成本和時間成本會大幅度地增加，這對企業來講，未必是一件好事。

　　其次是員工對績效分數的關心超過了對績效本身的關心，員工經常會為考核分數的高低和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發生矛盾和爭吵。

　　第三，管理人員為了加強管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關系，也會在考核分數上找一些平衡…。時間久了，由于績效與薪酬的完全關聯而使考核失去了它原來應該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。

　　如果反過來，將績效與薪酬完全分離，也是不可行的。如果完全放棄了績效與薪酬的關聯性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。導致員工對自己的職責斤斤計較，不利于公司的發展。

　　所以，在績效與薪酬間尋找一個合適的度就變得非常重要，這個度把握得好，既能保證員工穩定的心態和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個度把握得不好，就可能就會使員工不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。還有企業在決定是否采納績效薪酬時，應該要考慮績效薪酬制度是否有違企業的宗旨，是否有利于實現企業的戰略目的，是否能提高企業的績效。

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