如何衡量管理者的領(lǐng)導力

如何衡量管理者的領(lǐng)導力

　　領(lǐng)導力是什么，說法卻是非常紛繁。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導力，但是領(lǐng)導力本身所需要具備的內(nèi)涵是明確的，我簡單的把這些基本的內(nèi)涵歸結(jié)為三個方面稱之為領(lǐng)導力的內(nèi)涵：授權(quán)、激勵和培訓。

　　領(lǐng)導力的第一個衡量標準是授權(quán)的能力。

　　授權(quán)一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認為根本無法授權(quán)，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作；而另外一個方面很多人又認為根本就沒有人愿意授權(quán)，因為權(quán)力是一種象征，是一種責任，更是地位。

　　但是不管人們?nèi)绾蜗耄�領(lǐng)導力的第一個衡量標準就是授權(quán)的能力。我觀察到即便是主觀上有意愿做授權(quán)很多人還是無法授權(quán)，為什么人們無法授權(quán)？其實最為根本的原因是人們沒有理解授權(quán)是授什么。

　　授權(quán)是一個特定的概念，如果在職責上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的，授權(quán)最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權(quán)的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權(quán)在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。所以授權(quán)需要先決條件是責任而非其他，如果授權(quán)不是權(quán)責同時下放，授權(quán)會導致權(quán)力泛濫和失控，事實上很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責任造成的。

　　從這個意義上看，授權(quán)的最為根本的原則是目標確定的權(quán)力不做授權(quán)，保留了確定目標的權(quán)力，等于保留了責任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。

　　領(lǐng)導力的第二個衡量標準是激勵的能力。

　　作為管理者的基本責任就是激勵下屬或者上司發(fā)揮績效，激勵所起到的作用是不言而喻的。管理者最困難的是對于有能力的下屬如何激勵的問題，我也同意這是一個相當困難的事情，但是管理者所要解決的正是有能力人如何用能力創(chuàng)造性工作的問題。

　　管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本的條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本的條件是什么呢？激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對于被激勵者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對于他們來說無關(guān)緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。

　　人們常常容易犯的錯誤是，以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實并不如此。可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要能見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環(huán)境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現(xiàn)而呈現(xiàn)中重要性，因為是通過公認的比賽規(guī)則，在體育運動場上競爭出來的，這三者的結(jié)合使得奧運獎牌具有了不可評價的激勵效應(yīng)。

　　領(lǐng)導力的第三個衡量標準是培訓能力。

　　因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創(chuàng)新的要求，人們需要不斷的得到提升。其實對于大部分的管理者來說，一個最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人，沒有接班人是傳統(tǒng)管理者的表現(xiàn)，一個有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并擁有接班人。

　　對于下屬的培養(yǎng)是管理者的職責，這一方面能夠產(chǎn)生工作績效，更重要的一個方面是管理者能夠讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以大部分的情況都描述管理者應(yīng)該是一個教練、是一個老師。我一直很感興趣GE選拔接班人的做法，杰克.韋爾奇花了10年的時間為GE培養(yǎng)未來的CEO，而更為有效的是，從最初的1000人開始，這些人就得到了全面的提升，最后只有一個人得到CEO的位置，但是有1000人得到培養(yǎng)，這1000人所煥發(fā)的力量對于GE而言就是持續(xù)10年的核心能力的傳播。

　　這幾天正在看第49屆世界乒乓球錦標賽，剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感于中國乒乓球隊的領(lǐng)導力，因為正是不斷的培訓和培養(yǎng)，使得中國乒乓球成為世界的領(lǐng)導者。

　　在領(lǐng)導這個職能上，人們過多的認為領(lǐng)導力來源于權(quán)力，我只能夠承認這是一部分的來源，但是這并不重要，重要的是如何影響別人去做領(lǐng)導者要做的事情，并能夠做好！我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導職能的時候，強調(diào)管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權(quán)，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不愿意做。對于不會做的我們應(yīng)該培訓，對于不愿意做的我們應(yīng)該激勵，這樣不管管理者面對是什么樣的人，結(jié)果都是一樣的，他們把事情做好，關(guān)鍵在于：授權(quán)、激勵、培訓。

　　近來大家常常問我，中國是否可以產(chǎn)生一個職業(yè)經(jīng)理人階層？我想大家關(guān)心這個問題是非常自然的，因為中國企業(yè)的發(fā)展進入了兩權(quán)分離的階段，如果沒有大批的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)發(fā)展會收到阻礙。但是我不能夠直接回答這個問題，影響職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)的關(guān)鍵因素不是企業(yè)發(fā)展的階段，而是中國企業(yè)家的素質(zhì)是否上升到一個高度：能夠與職業(yè)經(jīng)理人共存。因為資本的力量，如何建立老板和職業(yè)經(jīng)理人良好的工作關(guān)系的主動權(quán)在老板那里，因此我認為企業(yè)家能夠具有領(lǐng)導力成為關(guān)鍵。之前看過用友的王文京與何經(jīng)華的分手，雖然雙方戰(zhàn)略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好運用領(lǐng)導力，即便是在戰(zhàn)略上保持一致，也很難讓職業(yè)經(jīng)理人把事情做好。這10多年來我們注重了工商管理的訓練，但是忽略了領(lǐng)導力的培訓，所以出現(xiàn)了“董事不懂事”、“老板象總裁”的普遍現(xiàn)象，但是這些現(xiàn)象不解決，職業(yè)經(jīng)理人階層就不會真正意義的出現(xiàn)，也就不存在真正意義的企業(yè)發(fā)展。

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