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談品牌第一與品類第一
與很多企業老板接觸時，常常會有企業老板向任立軍發問：“我們到底是做品牌第一還是品類第一?”這是與很多企業的市場營銷現狀有關。有些企業制定了“做某某行業第一品牌”的策略，有些企業制定了“做某某細分行業的第一品牌”的策略，這有什么不同?我們來舉個例子，比如云南白藥牙膏的戰略目標是做中國口腔護理保健品的第一品牌，而沒有喊出要做中國口腔護理品第一品牌，顯然，在這二者之間是有明顯區別的，這取決于你與誰來競爭，這也決定了企業的市場營銷運營模式。
逆轉企業家思維的“對稱定位”
在中國企業創新營銷峰會上，任立軍與近20位企業家進行了簡短的訪談，這在任何營銷峰會上不會出現的場景出現在中國企業創新營銷峰會上，的確是一朵奇葩。
他給每位企業家三分鐘的時間來表述企業核心產品的營銷戰略目標，然后由任立軍來做點評，結果與他的預計幾乎完全吻合，中國的企業對于“第一”有著非常嚴重的傾向。正像中國人會記住奧運會冠軍，很快就會忘記亞軍及排名靠后的運動員。因此，這些企業家往往都想做行業冠軍，在任立軍看來，他們要么不切實際、要么目標過于遠大，真正能夠有效可達成的戰略目標幾乎沒有。
后來，組織了一次大型的市場調研，得出了與上面峰會同樣的結論。
于是，必須要有一個理論來糾正或者改變中國企業家們的不切實際的戰略思維，對稱定位理論由此誕生。所謂對稱定位，是延續了中國人的傳統思維模式，利用國人對于“第一”的追求，通過建立與細分目標市場相對應的對稱定位方法，實現企業在行業、品類、細分品類之間的有效對稱的“第一”定位模式。
就像上面提到的案例，云南白藥做牙膏同樣也有“第一”情結，任何營銷策劃專家也不要期待著改變云南白藥做第一的戰略目標，但如果讓云南白藥做牙膏品類的第一顯然是有困難的，至少短期內無法實現。于是，應用對稱定位理論，讓云南白藥做牙膏細分品類的第一還是有可能的，于是就有了做中國口腔護理保健品的第一品牌。其實，本來并沒有這一細分品類，或者說這一細分品類并未得到很多牙膏品牌所重視，云南白藥牙膏切入進來，把這一細分品類做大做強，把自己做成了第一。
還有就是美即品牌，如果美即想當初要做化妝品的第一恐怕再牛人的營銷策劃專家也不敢接這樣的業務，于是利用對稱定位理論，把美即做成面膜這一細分化妝品品類的第一品牌，同時，又通過相應的產品創新和營銷創新策略體系來實現，不但實現起來的難度不大，而且還容易把品牌做強做實做出價值。
做第一就要有做第一的本事
有一位遼寧省的企業家，過去是做雙匯雨潤等大型肉企業的供應商，由于其營銷利潤被這些強勢大企業無限制地壓低，就這樣，還要受到同行業企業的競爭威脅，賺錢少不說，就這，依然會面臨著“有上頓、沒下頓”的局面。于是這位企業家在很多年前就預謀著轉型，建立了紅莓生產基地，如今，紅莓果熟了，他要做中國抗氧化食品第一品牌，有紅莓酒、紅莓休閑食品等。任立軍毫不客氣地告訴這位企業家是異想天開。“不是你有了地、有了水果，你就有能力成為什么什么了，要是這樣簡單，盤錦大米要比金龍魚大米牛多了，事實恰恰相反。”
“那我怎么辦?”這位企業家有點兒懵懂地反問。
過去談營銷都在講渠道為王，如今大家都在講“內容為王”。也就是說企業要把所謂的想法、理念、戰略、策略、模式、方法建立起有效的落地機制。任立軍指出，大家都在說營銷策劃專家有點兒虛，其實，很多企業的運營就更虛，在營銷策劃服務過程中，往往都是在糾正一系列虛幻的內容中過來的，最后把這些虛的東西扎扎實實地變成可落地能落地的實實在在的內容，這就是所謂的內容為王。
在營銷策劃實踐當中，任立軍主要倡導兩大營銷內容：一是要把產品創新實實在在地轉化為品質提升、成本具有可比性、安全可靠、創新點符合消費需求，即所謂的產品創新;二是要把營銷創新實實在在地轉化為易溝通、有互動、利益豐、可接受的營銷執行步驟。
所謂的內容為王營銷，就是要把每一件營銷細節都做到“可落地能落地落地有效益”的程度。前文提到的云南白藥牙膏如果不做到在眾多牙膏當中與眾不同的口腔保健功能，就不會得到消費者的青睞。如果美即面膜沒有從包裝及產品設計上突破傳統面膜的格局，就不會形成創新產品，也不會有后來形成的美即面膜風潮。
回到那家遼寧企業，既然擁有非常好的資源，就要將資源轉化為切實具有創新品質的好產品，然后再做可落地執行的好營銷策略。任立軍徹底把浮起來的企業思維按了下去，此后的營銷策劃過程中，絲毫沒有讓“營銷內容”離地，雖然，該企業沒有一夜成名，但至少已經在某些區域市場取得了成功。
“品牌第一”與“品類第一”的相互轉換
其實，做行業第一品牌與做品類第一品牌之間并無過多沖突，顯然，后者是實現行業第一的必經過程。我們在與娃哈哈合作過程中，發現娃哈哈成就行業第一品牌的過程中，創造了很多的品類第一，正是因為娃哈哈專注于如何打造品類或者細分品類的多個第一，才造就了娃哈哈飲料行業的第一品牌。
在中國創新企業營銷峰會上，任立軍指出，企業在成長期時，往往通過細分品類或者品類的第一品牌打造，來取得階段性成長，建立信心積累品牌資產，但當在多個細分品類成就第一的過程中，很快企業會發現行業第一品牌并非遙不可及，當品牌成為行業第一時，就會在越來越多的細分品類上取得突破，使品類第一成為“家常便飯”，正像娃哈哈2013年年初推出的格瓦斯一樣，雖然這一細分品類被秋林公司做了十年，但娃哈哈一進入便使這個細分品類風起云涌、廣受關注。
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