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大品牌的“小”運作
泰坦尼克號的傳奇故事至今仍為人嘆息，這艘伴隨著簇擁和歡呼出海的豪華巨輪，沉浸在榮耀中，大意疏忽，龐大的船體來不及躲避突然出現的冰山，滿載的風光瞬間淪為一場前所未有的災難。如果把企業比作商海中的一艘船，那么泰坦尼克號的悲劇啟示了大品牌要時刻保持危機意識和應變意識。作為曾經攝影業巨頭的柯達，穩坐膠卷市場第一把交椅，卻固守其優越感而遲遲不肯向數碼業務轉型，最終難敵大勢，折戟攝影業瞬息萬變的商海。
柯達的命運為大品牌敲響了一記警鐘，也讓我們更深入地思考大品牌應該如何持續領航。一個品牌從小到大的發展好比一個人的成長，小品牌處在成長階段，像孩子般充滿活力，樂于迎接改變。而部分大品牌容易像成人一樣漸漸失去童心，思維僵化和遲鈍，安于維持現狀，沒有勇氣翻新自身。大品牌的“小”運作，就是指大品牌要有小品牌的危機意識和敏銳度，學習和吸收小品牌運作的亮點，保持活力與創新，這樣才能避免因陷入舒適區而被淘汰的厄運。
小品牌運作的精髓主要體現在三個方面：一是“快”，即快速的市場反應力;二是“活”，即鮮活的創新力;三是“輕”，即迅捷的變革力。大品牌學習小品牌的運作精髓，所能帶來的不僅是自身的活化，而且會產生放大效應，即同樣的運作方式，在大品牌現有的實力和影響力前提下，往往能夠產生杠桿式的放大效應。目前，太陽能光熱領域逐漸走向成熟，太陽雨作為領導品牌，也進入相對穩定的發展時期，尤其是在A股主板上市后，運營資本和發展空間得到了很大的提升，實現了質的飛躍。所以，太陽雨接下來的發展，就要警惕大品牌可能存在的弊端，在戰略上實施“小”運作。
在明年的戰略規劃上，我們主要有兩個大方向，首先是穩增長。穩增長主要靠兩個方面來實現，一方面是調增量，即通過政策推動增長市場和種子市場的較快增長。這兩類市場仍處于成長期，尚有很大的空間，因此要借鑒小品牌運作的“快”。根據市場變化，快速反應，因地制宜，制定符合增長市場和種子市場的戰略性哺育政策，推動這兩個市場快速增長。OPPO手機起初面向的主要是女性用戶，在《盜夢空間》熱播時期，快速反應，請萊昂納多代言新品，推出打通男性用戶市場的智能手機，成功向男性市場拓展。
另一方面是優存量，即對核心市場現有的業務進行優化。核心市場已處于相對穩定的成熟階段，要警惕的就是墨守陳規，不思進取。因此要借鑒小品牌運作的“活”，保持鮮活的創新力，對現有核心市場實施“一地一策”的差異化策略。通用電氣公司把它所經營的范圍劃分為49種，每個范圍都有自己的戰略，并稱為戰略業務單元，即SBU。這種戰略劃分是小品牌常見的經營方式，放到大品牌的運作中能夠很好地突破傳統組織架構的瓶頸，發揮更大的效應。
戰略規劃的第二點是促轉型。轉型是企業和行業發展到一定階段必須面臨的變革，小品牌在轉型上較大品牌更“輕”，具體表現在周轉快、束縛少，能夠迅捷地應對變革。在這一點上，大品牌要勇于打破束縛，向小品牌學習，看“輕”自己。太陽雨的轉型升級將主要依靠產品和渠道。在產品層面，就是要促進由零售產品向工程產品的轉型，以適應從農村到城市向上發展的市場趨勢。柯達的破產就是一個典型的因產品升級滯后而失敗的案例，柯達大中華區原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達的企業文化，從第一臺數碼相機的發明到第一臺專業級數碼相機問世，柯達一直走在行業的前列。
但其保守的意識和對既得利益的貪婪，加之股東等相關利益群體的束縛，使這場早已預見的數碼革命遲遲沒有落地，最終走向破產的道路。
在渠道層面，太陽雨目前在三、四級市場已建立起廣泛分布的二級渠道網絡，接下來的轉型就是要把現有的網絡打造成系統的交易平臺，集合和凝聚渠道的力量，最大化地發揮渠道資源的平臺效益。渠道的轉型升級將會為新產品和新業務的推廣奠定堅實的基礎，產品的升級又會帶動渠道不斷活化，通過兩者的相互帶動，實現太陽雨的創新發展和開放發展。
美國作家凱魯亞克在《達摩流浪者》中有這樣一句話—“永遠年輕，永遠熱淚盈眶”，表達了時刻在路上、時刻滿腔熱情的信念。品牌也是一樣，從小品牌逐漸成長為大品牌，不斷變化的是實力，不變的應該是最初的信念和堅持。大品牌要時刻謹記自己的使命，學習小品牌“快”、“活”、“輕”，為自己不斷注入新的生機，才能真正成為一個有著不竭動力、持續成長的品牌。
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