產品品質管理制度

時間：2024-08-08 08:05:55 品質管理我要投稿

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產品品質管理制度范本

　　引導語：公司為了保證產品的品質制定，品質管理制度的推行，能提前發(fā)現(xiàn)異常、迅速處理改善，借以確保及提高產品品質符合管理及市場需要。下面是yjbys小編為你帶來的產品品質管理制度，希望對你有所幫助。

產品品質管理制度范本

　　篇一：產品品質管理制度

　　一、現(xiàn)場管理與5S活動

　　1、公司推行以"5S"運動為核心的現(xiàn)場目視管理，堅持"5S"就是品質的理念。

　　2、公司管理人員輪值負責公司"5S"檢查與考評，行政或品管部負責組織培訓，制定工作程序;并將各個時段5S運動開展效果編成報表。

　　3、每周星期六為部門清潔日，每年開工后第一個工作日為公司清潔日，逢清潔日需要對：各部門、各機臺、各工位、辦公室及倉庫食堂宿舍，對所有物料成品、工具刀具、文件檔案等進行全面的清理整頓，區(qū)分出需要和不需要的物品，并隔離、標識。不需要的應及時處理。

　　4、每天下班前，均需要對車間、倉庫(辦公室)進行整理清潔，將5S精神貫徹到日常工作中，堅持不懈，不斷改進，日清日高。

　　5、任何人因工作需要，在倉庫、車間、或其它區(qū)域施工作業(yè)，每次作業(yè)完畢，應立即將現(xiàn)場清理干凈，并恢復到作業(yè)前狀態(tài)。

　　6、部門主管是該部門5S活動負責人，各部門的5S工作開展情況和效果，納入部門管理人員的考核、考評范圍。

　　二、制程品質管理

　　1、生產各部門根據(jù)工作特點選拔：文化素質高、技術全面、工作細心認真、熟悉產品的員工，擔任質檢工作，品管部負責組織培訓、管理。

　　2、品質部門負責人應會同生產部共同制訂《制程檢驗作業(yè)指導書》、《xxx作業(yè)指導書》，經總經理審核確認后，作為公司產品的'執(zhí)行品質標準。定期修訂并據(jù)以培訓品檢員。

　　附件-7：產品檢驗作業(yè)標準書

　　3、品檢員工作中發(fā)現(xiàn)品質問題，按以下三步操作：

　　(3、1)反映：及時向部門主管(組長)或品質負責人反映問題，并告知相關工序操作員工并做好記錄

　　(3、2)隔離：將存在品質問題的產品(半成品)隔離開來

　　(3、3)標識：將品質問題內容、數(shù)量、涉及訂單等要素填寫標識卡，標識于產品醒目處，并做好記錄

　　4、生產流程所有部門、員工，對于品質問題，應堅持"三不原則"：

　　(4、1)不接收：前工序(部門)流到本工序，存在品質問題的產品不接收、不繼續(xù)操作。

　　(4、2)不制造：爭取產品在本工序操作(部門)不出現(xiàn)品質問題

　　(4、3)不傳遞：操作中發(fā)現(xiàn)本工序或前工序(部門)造成的品質問題，應隔離有問題的產品并向領導反映，保證問題產品不會流到下一工序(部門)

　　三項基本原則。

　　5、產品出現(xiàn)品質問題、客戶投訴，視后果嚴重程度，對相關操作人員、品檢、主管、進行處罰

　　(5、1)一般品質問題或客戶投訴，品管部負責。

　　(5、2)重大品質問題或客戶投訴，品管和生產部共同負責。

　　篇二：產品品質管理制度

　　在戴明看來，現(xiàn)代管理方式造成了巨大的資源浪費，而在延伸的進程中造成的損失更是無法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面認識現(xiàn)代管理方法中所存在的種種弊端，并徹底加以根治。戴明深刻地分析了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的種種問題。他將問題分為"嚴重"和"不嚴重"兩種，針對前者，他歸納出"七項致命惡疾"，后者則僅僅是一些"障礙"。他認為，要改造現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，必須根除這些惡疾，掃除這些障礙。這些"惡疾"雖然是針對美國式的企業(yè)提出的，但是無疑對陷人相似問題之中的許多企業(yè)而言，都有著極其重要的借鑒意義。

　　一、七項致命惡疾

　　(一)欠缺連貫性的目標

　　欠缺連貫性的目標，即公司對于"如何在業(yè)界要屹立不倒"這一問題欠缺一套長遠計劃。戴明認為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層或員工安全感。而且，連貫性目標的缺乏，將會是企業(yè)滅亡的征兆。缺乏連貫性目標的公司，只會考慮下一季股利，不會有一套如何才能在業(yè)界永久立足的長期規(guī)劃，最終會迷失方向而走向衰落。

　　(二)目光短淺，只重短期利潤

　　許多公司為了使本季營業(yè)成績被看好，在季末運出所有庫存產品時，不注意品質如何，只求出廠即可，然后將其列為應收賬款。

　　戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴重的杠桿收購(leveragedbuyout)，這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對這一點的認識上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友--哈佛大學的賴克教授。賴克教授在19983年3月號的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出："“紙上興業(yè)”既是美國經濟衰退的原因，也是其結果。而“賬面利潤”(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業(yè)經理人惟一可以伸手拿到的利潤。"這種只顧追求"賬面利潤"的冷酷心態(tài)，會使企業(yè)必善生產基礎的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。

　　戴明認為："賬面利潤并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的分量，并且是從別人那里拿來的，對社會沒有幫助。"

　　面對這種不利的局面，現(xiàn)代企業(yè)必須洗心革面，注重品質管理。也就是說，管理者的當務之急，是"學習如何改變，接受重大變革"，領導企業(yè)轉變?yōu)檫m應時代要求的經體。

　　(三)弊大于利的考績制度

　　戴明認為績效考核實際是"恐懼管理"，這一制度有以下幾個方面的缺陷：

　　(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結果之后，好幾個星期無法正常工作，不明白自己為何這么差。這樣做并不公平，因為它把可能完全來自于制度的因素，歸因于個人差異。

　　(2)引發(fā)了員工之間的沖突，把他們的注意力轉移到爭奪職位、考績，而不是工作本身。(3)破壞了合作。它使公司內的個人、小組、部門，分別以利潤中心方式運作，而不是以整個組織的目標為任務。公司各組成部分也因而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質上的要素。

　　(4)導致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之間的關系，而且也根本不提及這方面的問題。

　　(5)績效評鑒會促使員工犧牲長程規(guī)劃，追求短期績效。

　　(6)在考績制度下，所有人的目標都是計好上司。結果將會導致士氣低落，品質受損。因此，把員工評等分級、分門別類，對于改善工作一點幫助都沒有。

　　戴明認為，在這套制度下，員工不愿承風險、恐懼感日增、團隊合作關系受損，并彼此對抗，以爭取某一獎勵。事實上團體里人們很難分清楚誰的貢獻最大，結果人人皆以第一功臣自居，終日爭斗不休。大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實，除非是以長期為基礎，否則個別員工的績效本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為天氣好而獎勵氣象預報員一樣。資金制度的效果只是數(shù)字，同時也模糊了管理最終目標。將員工排列等級，其實正顯示了管理者的失職。

　　況且，績效考核在實際操作中會帶有很多個人偏見，因為記功評級很多是由主管的主觀意志決定。一個人的成績變化可能差異甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當盛行的制度，要求主管經1～5的等級打成績，每個等級設定若干名額--即使只有5名員工，也必須有人第一，有人墊底。

　　戴明對這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，"人類最偉大的成就往往是在沒有競爭的情況下完成的。"他舉例說：摩西帶以色列人離開埃及，并不是靠競爭得來的成就。巴-赫百年前寫下傳頌百世的協(xié)奏樂章，同樣是他以工作為榮的結果。

　　戴明在給學生打分時，統(tǒng)統(tǒng)給了"A"，他認為極本就無法預測誰在未來會表現(xiàn)最優(yōu)秀，他們隨時都可以交出報告來。有些報告的水準相當高，甚至可稱得上"優(yōu)秀"，質量甚至可出版成書。戴明從不給學生時間限制，他們愿意什么時候交就什么時候交。他只要求學生事前闡明他們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會有什么結果呢?戴明已經收到許多優(yōu)秀報告--迄今為止，只有一份不甚理想。該名學生碰到了因難，需要有人指點。但當明戴明不知道，還是照樣給"A"，結果他根本交不出報告。這么多學生中，只有一次失敗已十分難得了。

　　對績效考核給企業(yè)管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明獎的頒獎典禮上，特別提到，不要受美國企業(yè)管理的種種惡疾感染。戴明還說道，憑借數(shù)字系統(tǒng)來評鑒團體里的成員;無論基礎是根據(jù)單一的衡量指標，還是綜合而成的(或加標指數(shù))，也不管制范圍外--壞的那一邊;第二組人落在管制范圍內--好的一邊;第三組人則落在上下限之間。第一組人需要給予別的協(xié)助。第二組人(如果真的有人)需要個別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級，因為這么做是錯的。

　　基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內的落點為什么有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內程度差異的原因，不是個人而是來自系統(tǒng)本身。所以，第三組的每個人都應獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當然的差別，差異來自制度本身，因此應該歸咎于制度而非個人。因此，要改革現(xiàn)代管理模式，就必須廢除考核制度。

　　(四)管理層流動頻繁

　　戴明曾引述晶本科技常務理事野口的`話："美國企業(yè)不能成功的原因，是因為管理階層流動頻繁。"管理者的流動頻繁，究竟導致了多少重要的損失，并沒有人知道。然而人們仍然必須學習如何控制這種損失。管理層頻繁流動，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速決的超級明星。但是企業(yè)最需要的團隊精神是要求人們經過很長的時間才能學會的。戴明認為，經常跳槽的經理人，永遠無法了解他所服務的公司。而且，對于改善的品質與生產所需的長遠變革，也無法全程參與。許多工商學院都致力于讓人們相信他們可以用最好的方法培訓出最出色的經理人，然而，如果經理經常不斷跳槽，就無法累積豐富的經驗，那么他們也就不可能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們在任何一家公司只待上兩三年，如何能真正認識這家公司呢?在日本，主管級人物都必須循序晉升，歷時數(shù)十載才能出人頭地，獨當一面。戴明認為，日本的經理人培養(yǎng)方式或許才是真正值得借鑒的。

　　(五)數(shù)字化誤導

　　戴明在《轉危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗員虛報數(shù)字的例子。這名檢驗員這們做的出發(fā)點，是想保住300位工人的工作。因為據(jù)說工廠經理曾宣稱，如果任何一天生產的不良品比率高于10%，的數(shù)據(jù)和管制圖上的點，全都是憑空捏造而來。這些數(shù)字會誤導管理層，同時也具體說明了"有恐懼就有錯誤數(shù)字"的道理。

　　數(shù)字化目標難免會導致扭曲和作假，尤其是當管理系統(tǒng)根本無力達到目標的時候，更有此時候，更有此可能。每個人都會設法達成被分配到的配額(目標)，但卻并不對由此所導致的失誤和損失負責。西爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標指派給他們的汽車服務中心。這些代理商雖然設法達成了被派的目標，但代價地是傷害了顧客以及公司的信譽。戴明認為錯誤在于管理者設定的目標，而不是在于代理商。管理者其實應該專注于流程的改善，而不是設定數(shù)字化目標。

　　數(shù)字化目標是為了追求至高至善，可惜對于大多數(shù)人而言，實際上不可能做到這一點。對數(shù)字化目標的偏執(zhí)追求反而導致了相反的效果。

　　例如，有一們雜貨店的經理，只容許貨品在店內發(fā)生1%的損耗。為了做到這一瞇，當貨品送來時，他叫收銀員暫停，到店后清點送來的盒數(shù)、箱數(shù)和內容，以避免任何遺漏的情形，結果使結賬的顧客在店內排隊苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進肉里，誰會知道?有些顧客就知道。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達成1%的耗損率，而所有這一切花招，對于業(yè)務來說，都是有害無益的。

　　還有，某一座核能電廠設定每年跳機的意外不得超過11次的目標。如果快要要超過目標明，電廠的管理者就會推延維修或者包給外面的公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。

　　再如，一家貨運公司為了降低成本，聘用廉價但不合格的職員計算運費。結果一位顧客發(fā)現(xiàn)許多不尋常錯誤，便雇了一位稽核員調查這家貨運公司超收運費的金額。依據(jù)美國和加拿大政府的規(guī)定，貨運公司必須退還任何超收的金額。這家貨運公司因此必須聘用一位稽核員來調查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數(shù)退回。結果當初省下計算過費的錢，卻因收費錯誤而損失了20倍，算起來損失十分慘重。

　　生產配額也是數(shù)字化目標的一個表現(xiàn)。美國舊金山的一家大銀行，規(guī)定某位職員必須達成一定配額，每個月貸出8300萬美元。該職員做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應該責備這位職員嗎?他的生計完全要依賴每月在生產配額制度下是否能夠達規(guī)定的配額。有的人能夠在6個小時之內完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、閱讀。這些人喜歡這種方式，因為游戲規(guī)則是數(shù)字，而不是品質。在過去競爭不多、品質不重要的時候，這種問題不大。然而，如今，生產配額卻成了管理者的一塊雞肋。"棄之不得，食之無味"。要想遠離數(shù)字配額。還必須從改變追求數(shù)字化的理念上下功夫，樹立一種新的管理哲學。

　　看得見的數(shù)字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，繳納稅金，還要提取退休金、臨時基金等。但正如戴明所說："不知道"而且"無法知道"的數(shù)字，更加重要。如果依賴數(shù)字經營公司，則整個公司可能會被數(shù)字所體現(xiàn)的價值取向所導引，如果這個價值取向是定額的、有效的，當然沒什么問題;但關鍵在于數(shù)字不可能完全代表整個企業(yè)的價值取向，即使能代表，異常龐大的數(shù)字也會使企業(yè)茫然不知所措，最終迷失其價值方向。

　　(六)沉重的醫(yī)療支出

　　對某些企業(yè)而言，企業(yè)巨額的醫(yī)療開支是它們最大的一筆開支。醫(yī)療費用急劇上升，對企業(yè)構成了沉重壓力，即使企業(yè)為員工購買了相關的健康醫(yī)療保險，相關的支出還是使企業(yè)不堪重負。

　　(七)產生巨額的法律費用

　　法律費用過高，這一點在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為頻繁的國家，一般的企業(yè)都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是律師費就是一筆巨大的支出。

　　二、不可忽視的若干障礙

　　1、不重視長遠規(guī)劃與轉型。

　　即使已經制定長期計劃，它們也常常以"急事先辦"為由，擱置在一旁。高層管理人員的時間，往往被一些瑣事所占。開會和處理急事，就可以占掉經理人一大半的時間。而要正做好管理工作，這些不該是重點。

　　2、誤以為硬件設備齊全就可以解決問題，使企業(yè)成功轉型。

　　很多企業(yè)都喜歡應用最新的科技成果，尤其是美國企業(yè)。但是，在戴明看來，這些東西并不能替代"品質"與"生產力"所造成的問題。技術是硬件，管理是軟件，因此技術上的改進必須與管理的改進一起進行，否則，企業(yè)就不可能得到實質性的發(fā)展。

　　3、盲目模仿成功范例。

　　一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他的方法也運用到自己的操作中來。戴明強調，這種做法有相當大的風險，例子本身學不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對企業(yè)有所幫助。

　　4、自認為本公司的問題與眾不同。

　　這種說法經常被拿來當作逃避指責的借口。

　　5、過度依賴質量管制部門。

　　質量要靠管理階層監(jiān)工、采購經理、生產線員工的共努力，這些人對質量改進貢獻很大。至于質量管制部門掌握的數(shù)字只能代表"過去"，他們無法預測"未來"。而有些經理人仍然被數(shù)字所迷惑，繼續(xù)把提升質量的重任交到質量管制部門手里。

　　6、把責任推到員工頭上。

　　戴明認為，員工只能對15%的問題負責，另外85%應歸咎于制度，也就是管理階層的責任。

　　7、通過檢驗求取品質。

　　凡依賴大量檢驗保證品質的公司，永遠都無法改善品質。通過檢驗發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時已晚、不可靠，效果也不顯著。

　　8、虛假行動。

　　僅僅是草率地灌輸統(tǒng)計方法，卻沒有相應地修正公司的經哲學，這就是戴明所指是虛假行動之一、另一個近來十分盛行的虛假行動則是"品管圈"。其構想非常吸引人，但是戴明認為，只有在管理高層愿意根據(jù)品管圈所提的采取行動時，這個品管理圈才可能繼續(xù)發(fā)展。如果管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發(fā)揮應有的作用。

　　在許多企業(yè)中，建立品管圈以及"員工參與團體"這類組織，只是由于某位高層人員以之作為一種實現(xiàn)一已目的的手段而已，但事實是品管圈根本無法解決管理階層的問題。

　　不過，虛假行動可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希望。戴明稱之為"速食布侗。

　　9、電腦設備無人使用。

　　戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿"永遠用不上的資料"的儲藏所。很多企業(yè)購買電腦有時只是因為似乎"理應如此"，而未真正計劃如何使用。結果，電腦令員工困惑，也對員工構成威脅，這都是公司沒有實施適當?shù)膽c練所致。

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