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從外部引進職業經理人的策略
通常經銷商公司在外部引進的職業經理人，進入公司后直接擔任公司高管或者是負責公司全面管理工作的，平均停留時間一般不會超過兩年，實際的成活率不到二成，下面為大家整理了一些關于從外部引進職業經理人的策略，希望對大家有所幫助!
1， 什么時候引進最合適
老板花大價錢引進職業經理人，自然是希望進來之后能解決問題的，帶領公司向前發展的。所以，往往在公司發展的關鍵期，或是運行困難期引進職業經理人，錯了!記住一點，在公司里，老板是最有能力的，對公司最為熟悉，擁有最大的權利和資源調配能力，也是員工最認可的人，若是老板都搞不定的事情，外面來的職業經理人肯定是更加搞不定。畢竟，改變一家公司的難度，遠超過新創立一家公司，若是職業經理人有這個本事搞定各種老板都搞不定的難題，那他為什么還要出來打工呢，完全可以自己當老板了。
所以，職業經理人進來公司，根本就別指望人家會幫你解決多少問題，更多只是個維護者而已，最多也就是個局部改善。或是當個愣頭青，用來沖擊老員工和陳舊氛圍的。這職業經理人的引進時機，應該是公司大的矛盾和問題已經解決，且體系已經基本構建到位，運行基本有序的前提下，才能引進的。
2， 職業經理人的責任心
在某種意義上來說，老板選員工，都是以老板自己作為標準，以此來選擇和要求員工，在選擇職業經理人的時候，更是如此，要求更高，更接近老板。
老板花了這么大的價錢，自然希望這職業經理人在責任心、執行力、思維能力、吃苦精神、大局觀、自我犧牲精神等等方面，要有一定的高度和實際表現。可是老板就是老板，再高級的員工也是員工，在絕大多數情況下，高級員工還是無法提升到老板所希望的那個標準上來。
3， 內部選拔還是外部引進?
從次序上來說，先考慮內部選拔，若無合適人員，再考慮外部引進。當然了，高管的位子，究竟需要什么樣的條件才能勝任，最好能提出一個明確量化的標準出來，可以公布給所有員工看，讓有些自認為能力不錯的員工對照評估一下，看是否具備。不是老板不給大家機會，而是標準擺在這里，看你是否能勝任。這個高管的標準甚至還可以提前頒布，給大家留出一個學習提升的機會，若屆時還是不夠標準，那真的不能指責老板不給機會了。
4， 員工的抵觸問題
無論是外部引進的職業經理人還是內部提拔上來的，員工群體的抵觸是必然的，有明面上的，也有暗地里的。畢竟，中國人的骨子里是不喜歡管理者的，尤其是新來的，也許新官上任還想搞三把火擺擺陣勢，沒料到很快被人民群眾的汪洋大海所淹沒。所以，這個員工抵觸問題是一定要在前面想到的，并要有完整的應對解決方案。這個可不能簡單丟給職業經理人，讓他自己搞定。
5， 老板對職業經理人的管理
千萬不要以為職業經理人素質高能力強，應該更好溝通和管理，錯了!人越高級越難管!若是老板連普通員工都管不好的話，更為高級的職業經理人就更別提了。
6， 前期磨合和導入機制
職業經理人的引進畢竟不是個小事，自然不能像普通員工那樣直接入職，在前期得要足夠長的磨合期，進行雙向的互相深入了解與磨合，不但老板要與職業經理人有前期磨合，還要安排員工及客戶與職業經理人之間進行前期磨合。
再有，即便是正式入職，也不能一步到位的安排職務，還得有個循序漸進的過程，從安全的角度來說，先做總經理助理，再下沉到部門做基層工作，然后通過某些具體工作項目的優異成績，再來逐步提升到高管位置上，切忌一進門，直接當高管。
7， 老板管和職業經理人管
在老板自己看來，公司里也就這么多事情，管理起來也不是很難。可是，老板自己管理起來也許很輕松，但是，交給別人來管，可完全是另外一回事，就像酒店的大廚，自己燒個菜很輕松，可讓手下的徒弟來燒，即便是手把手的教，徒弟燒起來也沒那么輕松的。所以，老板不要把自己對管理難度的認識，直接疊加到職業經理人頭上。
8， 放權的問題
老板不可能一開始就放權，必然是在安全感建立之后，逐步放權的。但是，職業經理人卻總是感覺到老板放權不夠徹底，并且介入太多，搞的自己很是被動，并且無法有效發揮出工作能力，因為這個放權的問題很容易導致出各種矛盾。
那么，能不能放權?放到什么程度?放權的次序是什么?放權的又是什么?能不能確保老板自己在放權后不干預，這些也是要在前期，與職業經理人，乃至普通員工共同商議確定的。
9， 退出機制
雖然在接觸和引進的階段，老板和職業經理人都很樂觀，互相之間都抱有熱情和希望，都有信心好好合作下去。但是，大多數職業經理人的引進是以失敗告終的，接下來還得要面臨離職和交接問題，還有后續的影響問題，這些事情，最好是在引進之前，就構思清楚，形成體系，并與職業經理人闡述清楚。
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