淺談復合型職業經理人

時間：2024-07-31 07:52:34 職業經理人我要投稿

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淺談復合型職業經理人

　　導語：作為社會群體中特殊的一個群體，職業經理人在社會經濟轉型中的角色是尷尬的。一方面，他們是董事會或者是企業大股東聘請的企業管理者，也就是，在董事會或者大股東眼里，職業經理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顧小孩一樣，努力呵護企業的成長和發展。

淺談復合型職業經理人

　　今天我們和各位學子一起結合企業的具體實例談談"流程管理的4個實例和2 種選擇"。

　　既然是實例就不是講理論，各位做論文都知道有BPR業務流程再造，BPI業務流程改良，BPM業務流程管理，如果我們在企業中滿口講的都是洋名詞，那最后走人的一定是我們自己，所以，今天我們要講的是，從實踐中來到實踐中去。

　　在企業中，CEO為什么要關心流程?我們看到很多企業發生這樣的情況，我們把這種情況叫做"大企業病"：

　　-CEO們的困惑：部門之間不能協同高效

　　-做"大"以后：崗位之間不能權責明晰

　　·客戶的抱怨："沒有人對全程負責，各個部門之間推委扯皮的現象十分

　　嚴重，現在我們反而成了這么多部門科室的協調人"

　　·中層領導的抱怨："我們曾經和其他部門組織開會，談談工作怎么優化，

　　可是各部門一見面就互相抱怨，談不出來結果…"

　　-CEO們的困惑：經驗不能共享和復用、企業沒有"記性"

　　-老板的困惑：整個組織不能積累創新

　　等等這些問題就引發了很多企業的流程實踐。

　　第1實例：華為歷經的四次流程重組浪潮

　　第1個實例我要給大家講講華為。華為歷史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO認證，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，華為自己稱之為真正意義上的流程梳理、優化。為什么這么說呢?因為前兩次為了ISO認證而認證，為了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮華為把流程分為5級，分別是公司框架級、業務模型級、主流程、一級子流程和二級子流程，在整個公司框架級給出了8個端到端的流程，這8條流程是集成產品開發、集成供應鏈、市場管理、客戶關系管理、客戶服務、IT、財務、HR。這8條流程逐級往下分，還有不同的子流程。

　　華為的集成供應鏈流程做了3年，期間，華為把集成供應鏈主流程分為49個子流程，179個孫流程，又制定了3大類4大項29項考核指標。這是一個經理人在企業中做的很實在的事情。這是華為第三次流程浪潮。

　　2006年初，當華為已經發展成為一個海外收入近70%公司的時候，公司先前的面對國內市場的流程不再能滿足現實的需要，這些流程到了重新審視的時候。所以，今年華為做了流程框架的設計，進行了第四次流程浪潮。這次的流程浪潮，華為用了3個詞6個字的辦法，即，稽查、測評、審計。這就是華為的流程管理。

　　第2個實例：海爾流程實踐，進行市場鏈與業務流程重組

　　2003年12月26日，海爾召開了"海爾創業19周年與市場鏈與業務流程重組5周年紀念大會"。這5年指的是從1998年到2003年。海爾在這5年內中堅持做市場鏈與業務流程重組，這是很難得的。

　　海爾是怎么做的?他在流程上的每一個環節用SST(索賠、索籌、跳閘)來咬合，98年開始，海爾內部員工不再拿崗位工資，拿市場工資。

　　什么意思呢?比如，冰箱生產本部發工資。怎么發?人力資源部關心兩個流程，一個是平均勞動生產率提高流程，另一個是管理人員平均勞動生產率提高流程。第一條流程，98年人力資源部測冰箱生產本部平均勞動生產率是161萬/年/人，人力資源部要做工作把這個提高到165萬。第二條流程，管理人員平均勞動生產率，就是防止公司越做越大，管理人員越做越多，辦公室越做越豪華。如果人力資源做到了這兩點，冰箱本部給人力資源部發工資，這就叫人力資源部索酬，反之冰箱生產本部向人力資源部索賠。

　　以前海爾的管理叫"日清日高"只解決規范化的問題，解決不了動力的問題。現在，每個崗位都有一張資產負債表。

　　反思一下兩個實例：

　　好不好：很好!

　　- 讓流程全面涵蓋企業，打破部門壁壘。

　　- 不僅是流程，組織結構、績效體系也在變

　　難不難：很難!

　　- 這是CEO的項目

　　- 觀點的變革――從看老板、看領導到看客戶、看制度，從"人治"到"法治"。

　　有沒有其他的選擇?

　　下面講另外兩個實例：

　　第3個實例：小企業流程改造的小亮點

　　在AMT咨詢的客戶中，有一個不大的企業在流程上做了一點小的改動，也為企業帶來了很多價值，在這里介紹給大家，希望這個小亮點能夠給大家帶來一些啟發。這家企業梳理了26個關鍵流程，與其他企業不同的是，他的企業流程多了三個環節：

　　環節一：工作中需要的知識文檔;

　　環節二：可以求助的人員;

　　環節三：必須要生成文檔。

　　有了這三個環節，這家企業的流程已經升級到知識管理領域，流程圖變成了知識地圖，把企業中大家最容易扯皮的事情規范出來。這樣的改進，沒有做組織結構的調整，甚至不需要CEO參與就自己推動起來了，這也是非常好的流程改革的辦法。把知識、經驗整理起來就是知識地圖，這是企業看不見的財富。

　　第4個實例：金龍魚，把流程落在行動里

　　不同的企業，不同的人員構成，對流程的理解和應用也不相同。

　　AMT 管理咨詢的另外一個客戶，金龍魚，他的流程做的很有特色，金龍魚的管理層這樣說："畫流程只有企業的經理可以看到，超市里的促銷員能每天拿著流程圖看嗎?" 所以，為了更好的貫徹流程管理的思想，他們就把流程做成了8張傻瓜版DVD，這里面有一些實例的情景表演，有很多詳細的文字注明和實例進行的總結，促銷員一看就明白了。另外還很細的規定了一些關鍵環節，我們管他叫流程上的CHECKLIST。

　　大家對比一下四個實例，我們歸納出兩中選擇，沒有對錯，各有特點：

　　什么叫"流程管道、知識活水"：

　　講一個小例子：某食品企業。研發部門要采集產品改進的需求和創意。改進以前的做法，搜集的周期是半年一次，由組織基層的銷售人員和經銷伙伴來填寫�？擅看涡枰顚懙臅r候，基層人員總感覺平時的很多感觸，一下子什么也想不起來了、平時對產品的抱怨都想不全了，所以匆匆填寫交差了事;同時，基層人員更多了一條抱怨："總是發那么多表要我們填"、"產品有那么多地方要改進……"

　　基于這樣的現狀，真實的信息很難完全、準確的被搜集上來。所以他們就想了一些改進的辦法。每次基層銷售人員和經銷伙伴進行大客戶拜訪時，都要求隨即填寫一份"大客戶拜訪紀要"，其中包括了"大客戶對產品改進的建議";基層的銷售人員和經銷伙伴在開展促銷活動時，隨即填寫一個"促銷活動總結"表，其中就包括了"消費者對產品的評價"、"其他競爭對手產品的可借鑒之處"……這些表單會隨即傳遞匯總到研發部門的"產品改進動態知識地圖"中。如此，化整為零;在信息產生的源頭及時提取信息;把對基層銷售人員和經銷伙伴提倡的做法(即及時采集市場改進信息)，固化沉淀到表單中，從而做到內部標桿做法的廣泛復制。

　　效果怎么樣呢?研發部所需要的信息，源源不斷地從基層一線傳來;該企業的"產品改進需求采集流程"不僅在流轉環節上更加合理(即"流程管道"的建設合理);而且流程上的每個崗位在按照最佳實踐提供更好的每一步的工作產出。即靠"知識"更加合理的采集和傳遞、最佳實踐這一知識經驗的更好復制，做到"流程管道"中真正留出鮮活之水。

　　想在企業中有所成長的朋友請記住，老板永遠為問題買單，永遠為解決問題而提拔人才。相信清華的學子都將是各個企業中的精英!

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