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不要讓職業經理人當木偶
導語：做管理工作，主要是與人打交道，人是有思想意識的，也是最難管、最頭痛的，通人性、講道理，尊重人、關心人、理解人和信任人，看到人才的價值，重視人才的作用，挖掘人才的潛能尤為重要。
10月中旬，國務院國資委主任李榮融在率隊考察了東北的國企之后，仍然強調要通過市場的機制來選聘國企高管。
“通過市場機制選拔管理者以保證有才能的人來經營國企”，“打破用人機制推動國企的改革”，這是國資委定的調子。
李榮融特別肯定了前段時間國資委通過全球選聘國企高管的做法�！�7個人(外聘高管)上崗沒一個人多要一分錢�！�
引進經理人動機不純
9月29日，雙鶴藥業董事會“強行罷免”了外聘的總經理楊維平，標志其引進職業經理人推進改革的行動以失敗告終。
楊維平出身德國漢高、費森尤斯等外企，有15年外企總經理的從業經歷。然而，當國企尚缺乏職業經理人的運行平臺時，這位“空降兵”最終成了公司政治的犧牲品。
事后看來，雙鶴前任董事長喬俊峰引進楊維平的初衷耐人尋味。
據記者了解，喬極力引進楊的目的有三：一是需要楊這樣懂經營的職業經理人來管理雙鶴;二是在國資委引進人才的倡導下，楊的職業背景可以作為雙鶴值得標榜的符號;三是在雙鶴復雜的人事斗爭背景下，楊可以作為喬的“擋箭牌”以抵御其他的進攻者，畢竟二人曾在德國的合資公司中共過事。
因為背景不同而導致的理念差異，使喬和楊日后的分歧成為必然。
據雙鶴內部人士透露，楊維平看重企業的未來，希望推行企業改革，喬俊峰年屆60，更多地考慮推行改革后責任怎么確定;楊希望加強主業做藥，喬則希望通過股市籌集資金;楊很關注企業的利潤和現金流，而喬則執意通過不斷的收購擴大資產規模;楊意圖對“市場”負責，喬希望對“市場”和“市長”負責。
“許多國企的高管人員身份是特殊的公務員，而非真正的企業家，官員的目標與企業家的目標并不一致�！敝袊缈圃汗I經濟研究所副所長黃速建如此認為，按照喬俊峰董事長的意圖，雙鶴只有通過兼并收購，才能完成資產的增長。因此雙鶴在缺乏一套完善的組織運營體系的情況下，不惜“高溢價”收購兼并，以達到快速的增長，并以此來“配合”股價。
強董事會弱經理人
“道不同，不相與謀”。理念的分歧使得楊維平一直沒有總經理職位所應該具備的權利，雙鶴“強董事會弱經理層”的公司治理結構注定使楊難以發揮作用。
“教父”喬俊峰將公司分成4個事業部，每個事業部上面設立執行委員會，喬則是委員會的主任。這樣公司都集權在喬的手中，而非經理層。
所以當楊維平提出推行董事會和經理層分離的時候，勢必觸動到喬的權力架構而遭到喬的反對。
外聘經理人楊維平擔任雙鶴總經理后，強化了對人、事和財務的管理。如調整部分總部高管人員，更換了十幾家控股公司總經理;同時，與18家子公司總經理簽訂了2011年目標責任書;加強財務控制，以消除資金鏈斷裂的巨大風險，避免新的投資損失。
2003年下半年，“恒康雙鶴”事件和“昆山雙鶴”事件成為喬下臺充分的理由。恒康雙鶴形成5000萬的股權投資差額;昆山雙鶴違規事件使雙鶴遭受數百萬的處罰。配股計劃也因此流產。喬最終引咎辭職。隨后衛華誠繼任董事長。
此前，衛華誠的職務是北醫集團董事長、雙鶴藥業的副董事長，年僅45歲，未必沒有掌控雙鶴的野心�！ ≈皸罹S平所要推行的改革，遭到了喬的反對，卻得到了衛的支持。然而，當衛華誠擔任董事長之后，董事長與總經理的矛盾沒有消除，卻是更為激化。最終導致楊的出局。
事實上，衛華誠和喬俊峰的理念根本上是一致的，包括對董事長職權范圍的理解、對黨管干部的理解。因此，喬與楊的矛盾延續到衛與楊的矛盾是必然。在楊被罷免的理由中，拒不執行股東會決議;不服從黨的領導等都成為口實。
引進職業經理人需要制度基礎
近日雙鶴董事會披露稱，在對前任董事長喬俊峰的離任審計中，發現3億多元涉嫌違法違規的委托理財業務。目前，審計部門對喬俊峰的離任審計、以及對部分董事的審計尚未結束。其暴露出來的違法違規行為是“公司理財行為”還是個人貪腐犯罪尚未定性。
國企成了任意吃占的“魚肉”。有分析認為，因為產權主體缺位，導致責任主體無法落實。有些招聘人對資產的負責程度，甚至不如“被招聘人”的負責程度。
一位專家對記者分析，許多國企引進職業經理人，有規范公司治理，以“股東利益最大化”為目標的沖動。但在一個透明的公司治理架構下，就意味著貪腐行徑無處遁形。“股東利益最大化”和“內部人利益最大化”產生了矛盾。
黃速建認為，中外產權制度基礎不一樣，引進職業經理人對國企整個制度基礎起不到根本改變的作用。
因此國資委在“高管選秀”的同時，一方面積極進行國企董事會制度試點，以完善公司治理結構;另一方面積極推動產權改革。因為只要產權改革不發生實質性變化，國企建立董事會制度、引進職業經理人管理國企的積極意義似乎并不明顯。
國務院發展研究中心的人士認為，國資機構應加快建立與市場經濟體制相適應的資本和股權管理規范，改進公司治理?早日讓職業經理人獲得“合法的地位”。
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