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企業文化常見問題解析
在工作中，我們與其指責企業文化的種種不是，倒不如將其視之為財富，合適的，善加利用，不合適的，嘗試改變!
一、推翻還是放任?
新任領導人的戰略與企業文化之間常常產生沖突，這其實是一種信號，是企業文化在向領導人提出告誡。可惜，許多領導人都忽視了這一潛在訊息，籠統地將所有障礙歸咎于企業文化，極端時，甚至會下達指令進行大規模的企業文化變革。這種方法耗資巨大、耗時極長，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風險重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預期的戰略目標。
當然，領導人可以試著不理會企業文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時可能挫傷領導人的戰略預期。領導人不管下達多少指令，下屬都鮮少執行，或者至少在執行中不帶有情感上的承諾與認同。如此一來，戰略如何能夠成功?
一味責備與全然不顧顯然都非良策。企業文化并非神圣不可侵犯，事實上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時，總會一不小心錯失了曾經鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責企業文化的種種不是，不如視之為財富，分辨出與戰略一致的部分，善加利用;尋找到與戰略相左的部分，嘗試改變。
二、文化變革誤區
這樣的方法成效顯著，而且符合常理，那為何大多數公司領導人并沒有這么做呢?只因為在文化變革領域長期存在著種種誤區，盛行商界，將眾多公司引入危險的陷阱：
“文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現不佳的萬能注解，常能聽到經理抱怨，“我公司面向過程的文化阻礙了協作”，或者“培養人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區背后藏有這樣的觀點：思想是行為的基石。這一看法本沒有錯，只是別忘了：行為反過來也能影響思想。
“真不知道該如何變革企業文化，所以跳過這一環節吧。”這種想法由來已久，可以一直追溯到19世紀40年代。許多公司開辟出專門進行創新活動的獨立分支，期望尋到新的績效爆發點。這些分支完全不理會公司的主流文化，獨自運行。起初幾年，他們蓬勃發展，取得了不俗成績，但是，公司其余部門始終將這些分支作為局外人對待。最終，由于文化不協調的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部“企業文化扼殺創新努力”不斷上演，其中最有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌：土星(Saturn)。
“文化問題嗎?讓專業人士去處理吧。”面對文化問題，工程、財務或者技術背景的高管總感覺有心無力，于是他們干脆將問題交由人力資源團隊、組織發展團隊或是外聯團隊處理。
“文化都屬于公司的"軟件"。”高管們振振有詞，“主要用來提升員工的敬業度”。然而實質上，文化不僅僅對組織的“軟件”(信念、觀點、情緒、溝通與利益共同)意義重大，其也是不容忽視的組織“硬件”(戰略、結構、流程與計劃)要素。雖然內部專業人士確實足以監測員工的種種行為，就文化方面的問題給予各級管理者建議提示，但是他們并不能直接參與戰略目標的踐行與實現。要確保員工依據指令變革行為，營造新文化，需要各級領導人多層面的關注。
“文化問題是高層領導人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業文化的責任無疑能夠有力地推動文化變革，但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運作，預測未來走向，怎有余力參與員工的直接激勵，監督員工按章操作、規范行為?因此，為了成功實現文化變革，高層領導人需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關鍵員工，其直接管理者的作用十分重要。
有時候，這一誤區還會在董事會層面表現出來。董事們總以為提高績效的唯一辦法就是換掉當前的CEO，任命能帶來全新優秀文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會“大干一場”的人，于是企業文化又難免一場翻天覆地的大檢修支出、風險、破壞與失敗相伴左右。
三、利用文化融入文化
上述每一種誤區的表現雖不盡相同，但溯本追源，隱藏著共通的失敗主義思想：文化，它太廣博而不容忽視，太強硬而無法征服，太虛幻而難以理解。這種思想一點點耗竭著文化變革的能量與熱情，如果公司還曾經歷過失敗的文化變革就更是如此。于是，文化變革的勢頭尚未成型，必敗的想法就已經粉碎了公司的所有努力。
為此，作為領導人，第一要務是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點，領導人也不可能強制改變員工對于工作的想法和感覺。不過，領導人可以關注有助于解決實際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果，而經驗從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點實踐成功來佐證變革的可能，將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。
其次，正如組織文化領域的泰斗EdgarH.Schein所言，“請永遠把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業現存文化，對提升公司業績十分有益。譬如公司的客戶服務中很可能始終如一地貫徹著某條堅定承諾(即使在客戶不斷流失的公司中也很可能存在)，善加利用這一點，就能幫助公司提高顧客穩定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運用，以激勵具有重要戰略意義行為的能力，正是組織成功與失敗的一大分水嶺。
若想充分理解企業文化，需要密切關注文化安靜的甚至有時有點隱秘的種種表現，諸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時獲得的精辟意見……文化當然也表現在組織的正式路線圖上，各項指令的措辭上。而最能體現文化的，則是受文化影響最深刻的那些行為。公司領導人需要不時自問：員工合作愉快嗎?做決定時他們是個人決策還是團隊決策?他們公開信息嗎?他們是否對成功和失敗進行反思，吸取經驗呢?
此外，領導人還需要認識到企業文化與公司成員的專業教育背景息息相關，同時也受到創始人的看法、總部的位置、客戶的類型以及員工的經歷經驗等要素的影響。
在總體公司文化之下，還普遍存在著一些“亞文化”，每種“亞文化”都有著自己獨特的元素。Schein認為所謂亞文化包含了以下三種，即源自各級經理渴望發揮員工最大功效而產生的經營文化，基于財務洞察力與金融培訓的高管文化，以及將注意力集中于技術而形成的工程文化。
最后，當公司正式開始著手改進員工行為時，不妨首先選擇少數影響最重大的要點，推行改革，利用迅速顯現的效果，加速實現期望目標。
四、轉變行為而非文化
行為轉變導致思想變化的主張由19世紀50年代的心理學家LeonFestinger提出。他認為，一旦人們以新的方式行事，即使這些新的行為一開始令人感覺陌生甚至荒謬，人們對認知協調的需求也會逐步調整他們的想法與感覺，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。
新行為如果確實帶來了更好的成果，那么這些經驗證據就會成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗到了這種經驗，那么要改變一種文化將出人意料地簡單。在直接經驗與舊文化信念的對壘中，直接經驗是當之無愧的勝利者。但是有一點值得謹記：著眼點是改變行為，而非與文化直接交鋒。
公司需要的是能夠帶來更多價值的行為，為此，領導人必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價值”、什么是需要改變的“動作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對于服務的承諾就是一種“價值”。當某次售貨員為顧客退換物品而表現出這種價值時，售貨員的所作所為就是一種“動作”，而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度，把這一“動作”作為例行之事，就成了“行為”。
傳播性令反復的行為具有文化影響。人們總是無意識地模仿別人的行為，這在同事之間特別常見。即便是很小的行為轉變，如果超過一個人這么做，認識到其中好處的其他人就會仿效，于是這種行為轉變必然迅速傳遍整個組織。
所有的企業文化一定都有閃光點，能夠幫助領導人實現期望的戰略目標，當領導人擅長發掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改變時，這種強大的適應性本身將成為公司的獨特標識，是長期居于巔峰的公司必備的能力。
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