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企業管理員工的四大靈魂
導語：企業管理員工的四大靈魂是尊重員工、信任員工、培養員工、關注員工工作，下面是YJBYS小編整理的相關的信息，歡迎大家閱讀!
一、尊重·寬容的藝術
在外資企業的大門口，有一個打卡機，每個進入廠區人員都需打卡方可入廠。起初我們認為是用于考勤，但包括我們在內的所有外協人員也要打卡，所以應該不是考勤。
經了解，打卡機只是用來進行災害救護的。如果進廠不打卡，就會認為你不在廠區，發生災害就不會有人來救你;同理，如果你離開廠區而不打卡，就相等于你還在廠區，發生災害時，別人就得冒著生命危險去搜救，而你又不在災害區，這就是在拿別人的生命開玩笑。所以，在BOT廠，大家都能非常自覺的去打卡。
小小的打卡機，一個是折射出的是尊重生命、保護生命;一個卻是防人的，是通過考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠想學BOT廠沒有學成的真正原因：L廠想把這兩個相互悖謬的功能放在一起。
在對L廠的規章制度研讀時，我們發現了這樣一條規定：“上班遲到、早退、串崗、睡覺，每人次扣當事人所在部門50元”。相信這絕不是L廠的“專利”——在國內企業中應該不鮮見。
在對BOT廠司機班訪談時，他們講了這樣一件事：當外資人員發現有司機睡覺，他們會示意不要出聲，叫其他司機出勤。如果說司機崗位比較特殊，那么管理崗位有人在上班時間睡覺，外資管理人員通常也會“視而不見”，怕打攪他們的“清夢”而悄悄退出。
尊重員工，員工才能自尊。外資管理人員尊重員工，換來的是員工的強烈自尊心。
比如國內企業一再強調的“三不傷害”、“四不傷害”，如果真有人檢查或者員工間相互監督，一般都會造成員工之間、管理者與員工之間的“關系緊張”。而在BOT廠絕不會有這樣的擔憂。
這使我想起了非權力管理藝術中的兩條準則：尊重員工，能夠提高員工的自尊心;尊重員工，能夠消除員工對管理者的偏見。
二、信任·考驗的是信任者的能力
L廠的采購從申請到完成，需要經過漫長的審批和采購。主要有三點：
一是20萬元以內及以上。
為了采購的便利和快捷，很多情況下都采取了“化整為零”式的采購，增加了采購成本，也成滋生的誘因。
二是必須走招標程序。
往往因為應標者達不到三個以上而產生流標、圍標等現象。
三是且采購對象不得為生產廠家。
這不僅導致采購成本的升高，也為后續商品服務帶來了困難和不確定性。
而BOT廠的采購很簡單：申請采購→總經理審核→采購部門尋求合作廠商→總經理審核→采購。他們只把握一個關鍵點：采購對象必須是直接生產廠家，不得為中間商。
對于BOT廠的做法，我們產生了很多的疑惑，主要有兩點：不怕有現象嗎?不怕吃虧上當嗎?
第一點：他們相信員工不會“吃回扣”;
第二點：他們每年都聘請國際知名財務咨詢公司進行審計。
正如一句經典話語：一只站在樹上的鳥兒，從來不會害怕樹枝斷裂，因為它相信的不是樹枝，而是它自己的翅膀。所以說，信任，考驗的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。
在BOT廠的績效管理規定中，是這樣計算員工績效工資的：員工績效工資=員工當月績效考評應得績效工資+部門調整。其中，部門調整，就是讓各部門負責人自行根據員工的表現給予獎勵部分。
L廠的管理人員對這一條頗有看法：這是不是會造成管理人員的“獎人唯親”?是不是會產生不公平?是不是太過主觀?
當問及中方中層管理人員時，他們的回答或許更能說明問題：怎么會出現這種情況呢?既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業操守和他們把握部門整體績效的能力。
國內企業，就是在這種“人性惡”的管理假設下，導致了員工的“不合作”。
對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的。受到企業懲罰的員工一定會想方設法在企業無法懲罰的地方報復企業——你給員工什么，員工就會加倍的給你什么。
三、培養·絕不是福利，更不是“浪費”
國內企業一般存在一種普遍的認識：培訓、培養，是給員工的福利。所以，很多企業的培訓變成了無培訓計劃、無需求分析、無效果評估的“三無”培訓。
而在BOT廠，人力資源部只有三個人、三個崗位，其中就有培訓管理崗。
其實，培訓不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業化的任務，還可以起到與員工溝通的作用;同時，培訓具有一定的激勵功能。
以化驗工作為例，通過對員工的培訓，BOT廠的所有化驗人員都是“全能選手”：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗人員，每人只掌握一種化驗技能：分成了各個專業的化驗人員，使得開展化驗工作的員工達到15人。當然這也和國內企業分工過細過專業有關。
說到這里，順便說一下國內企業和外資企業的崗位設置。
在BOT廠，化驗工作設置了四個崗位職級：化學主管、化學資深工程師、化學資深技術員、化學技術員。
在L廠，則只有化驗班長、化驗員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而“不思進取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓工作帶來了巨大的困擾。
更不幸的是，在國內企業管理中，尚沒有人注意和認識到組織扁平化所帶來的這一變化。
四、工作·才是管理的終極目標
從績效考評內容來看，BOT廠真正關注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標、共性指標占到90%，僅有10%的為員工能力發展、職業操守等。
而L廠，更多的是員工的行為規范。如勞動紀律、工作態度、責任意識等，占到了70%，僅有30%的內容與工作有關。
從實施效果來看，BOT廠實現了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績效考評形同虛設。
從績效面談來看，BOT廠嚴格執行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評結果得到了被考評者的認可：考評者關注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關系等。
L廠的由于一直擔心讓主管一個人考評員工，會因此而產生不利的考評結果，所以組成一個所謂的“考評小組”來考評，這樣就形成了無法進行績效面談的局面。
從績效考評結果應用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進行的，所以為多種應用提供了可能，如月度績效工資及年終獎的分配;而L廠的直接是扣錢，僅能應用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。
當然，BOT廠的績效考評結果還可以應用到其它更多的方面，如培訓、評優選先、職務調整等。這樣，可以更加強化員工完成工作目標的正確行為。
總之，BOT廠在多個方面都表現出了更加關注員工的工作，而L廠更關注員工的職業素養。這并不是說L廠就一定是錯的，筆者認為，一個企業或者組織，首先要關注員工的工作，否則就有“舍本求末”的嫌疑。
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