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人力資源的kpi指標(biāo)
制定符合崗位需求的考核表,幫助企業(yè)績效管理者能夠很方便地將擬定的指標(biāo)添加到系統(tǒng)中是人力資源部要做的事，今天yjbys小編收集了人力資源的kpi指標(biāo)的相關(guān)內(nèi)容，不懂的朋友們可以學(xué)習(xí)一下！
在績效管理中，KPI指標(biāo)的設(shè)定合理與否關(guān)系到整個(gè)績效管理體系的成敗。筆者根據(jù)多年的咨詢實(shí)踐，對(duì)KPI設(shè)定過程中的難點(diǎn)進(jìn)行了一些列舉，同時(shí)提出個(gè)人的建議解決方案，借此拋磚引玉。
1、如何理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的“關(guān)鍵”?
關(guān)鍵績效指標(biāo)的“關(guān)鍵”指的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)部流程輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)。它是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)和工具。所謂關(guān)鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。試想，一個(gè)天天不用經(jīng)過任何努力就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，考核設(shè)定又有何意義呢?
2、KPI指標(biāo)應(yīng)該綜合還是細(xì)化一點(diǎn)好?
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個(gè)包含了檢驗(yàn)質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實(shí)際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個(gè)例子就是當(dāng)我們?cè)诳己税踩a(chǎn)時(shí)，大家都會(huì)把安全故障次數(shù)的達(dá)標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個(gè)很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時(shí)候，我們的安全工作就是完美了呢?答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實(shí)是一個(gè)不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個(gè)困境呢?這個(gè)時(shí)候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進(jìn)行細(xì)化，如可以把安全故障的嚴(yán)重程度分成重大、嚴(yán)重、一般、輕微四類，嚴(yán)重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成KPI指標(biāo)進(jìn)行考核;第二種方法是把安全故障的影響因素進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。
所以KPI指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細(xì)化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時(shí)采用細(xì)化指標(biāo)會(huì)更有針對(duì)性。
3、如何與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤?
要求把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功因素進(jìn)行一個(gè)識(shí)別。可以采用因果矩陣的方法進(jìn)行分析。權(quán)重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設(shè)定KPI指標(biāo)。
4、如何制定KPI指標(biāo)的計(jì)分細(xì)則?
一般來說KPI指標(biāo)達(dá)成的計(jì)分細(xì)則有兩種，一種是階梯型的計(jì)分方式，即把實(shí)際的可能達(dá)成的指標(biāo)值采用分段的方法確定一個(gè)計(jì)分值;另外一種是采用公式的計(jì)算方法。如把假設(shè)達(dá)成達(dá)標(biāo)值為60分，達(dá)成挑戰(zhàn)值設(shè)為100分，然后用等分法公式進(jìn)行設(shè)定。
5、KPI指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置?
很多人在設(shè)置KPI時(shí)，心想權(quán)重如何合理化。實(shí)際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗(yàn)法來確定。比如說總共有5項(xiàng)KPI，那么平均每項(xiàng)就是20分，重要程度上升一級(jí)權(quán)重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
6、如何考核知識(shí)型員工?
知識(shí)型員工的考核是另外一個(gè)難點(diǎn)。因而要針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，少用甚至不用由上司來設(shè)定KPI指標(biāo)的方法，而是采用“無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設(shè)定方法之后，可由被考核員工根據(jù)上司或部門目標(biāo)、自己的崗位職責(zé)，來設(shè)定自己的KPI指標(biāo)，上司只需要在審核后做共同一些微調(diào)就可以了。這樣就發(fā)揮了知識(shí)員工的積極主動(dòng)性，體現(xiàn)了“自我實(shí)現(xiàn)”、“自我管理”的理念。
7、如何解決KPI設(shè)定中“避重就輕”問題?
人性的一個(gè)弱點(diǎn)就是保護(hù)自己，或者西方說的“自私”，所以KPI指標(biāo)“避重就輕”就不足為奇了。筆者認(rèn)為可以從以下幾方面解決：
1)向GE一樣設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)與報(bào)酬相結(jié)合的方法。具體就是把一段歷史數(shù)據(jù)的平均值設(shè)為達(dá)標(biāo)值，而挑戰(zhàn)值是在達(dá)標(biāo)值的基礎(chǔ)上改善的結(jié)果，譬如把改善10%，20%，30%這樣一個(gè)挑戰(zhàn)值跟報(bào)酬相聯(lián)系起來。這樣就讓KPI的設(shè)定過程從討價(jià)還價(jià)成為了下屬主動(dòng)去尋找工作薄弱點(diǎn)的主動(dòng)活動(dòng)。
2)在最終確定KPI指標(biāo)值前，可以進(jìn)行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對(duì)可能達(dá)到的考核值進(jìn)行一個(gè)試算，分值大部分應(yīng)該落在70-90分值之間。這樣可以部分避免“技術(shù)”上不足導(dǎo)致的“避重就輕”問題。
3)從輿論上宣傳攻堅(jiān)不畏難的的觀念，打擊“避重就輕”思想，從道德上譴責(zé)這種行為，讓這種思想無處藏身。
人力資源的KPI指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)方面：
人力資源戰(zhàn)略支持：衡量人力資源部門是否能夠有效支持組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，例如制定和執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的能力。
招聘效率：評(píng)估招聘過程的效率和質(zhì)量，包括招聘周期、招聘成本和員工入職率。
培訓(xùn)與發(fā)展：衡量培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工績效提升和個(gè)人發(fā)展的影響，如員工參與培訓(xùn)的頻率和培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)成果。
績效管理：評(píng)估績效評(píng)估和管理系統(tǒng)的實(shí)施效果，包括績效評(píng)估的及時(shí)性和公正性。
員工滿意度：衡量員工對(duì)人力資源部門的滿意度，包括對(duì)薪酬福利、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)力支持等方面的滿意度。
高潛力員工留存率：衡量對(duì)高潛力員工的留存情況，如晉升率和離職率。
組織文化和員工參與度：衡量人力資源部門對(duì)組織文化和員工參與度的影響力。
員工離職率：衡量員工流失情況，包括主動(dòng)離職率和被動(dòng)離職率。
員工薪酬效益：衡量薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理效果，如員工薪酬與市場(chǎng)薪酬的對(duì)比。
人力資源部門預(yù)算執(zhí)行：衡量在預(yù)算方面的執(zhí)行情況，包括預(yù)算花費(fèi)的準(zhǔn)確性。
這些指標(biāo)幫助衡量人力資源部門的績效和效率，并指導(dǎo)部門的改進(jìn)和調(diào)整。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)，因此人力資源部的KPI指標(biāo)可以根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充。
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