人才管理禁忌:忽視培養

時間：2024-07-29 11:42:08 人力資源我要投稿

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人才管理禁忌:忽視培養

　　發現人才已經算是不易，但對求賢若渴的企業來說、對人才的成長來說，這不過是萬里長征走完了第一步。因為在這個時候，這個人還只是可能符合你企業某種需求的人，而不是給企業創造效益、帶來改變的人才。

　　遺憾的是，現在很多公司，特別是中小型公司，只關注如何尋找人才、使用人才，卻不重視培養人才。

　　決定這個人是不是這家企業的人才，一方面要看這個人內在的因素，是否忠誠、坦白、勤奮、刻苦，是否積極向上，是否虛懷若谷等等。另一方面也要看這家企業是不是太上老君的煉丹爐，可以提供七七四十九天的修煉課，不經此種修煉，人不可能自動成才。

　　既然人才不是天生的，那就要花力氣去培養，這種培養包括公司培養，也包括個人努力和自我培養。

　　提高人才素質，首先要靠培養，包括公司培養和自我培養。其次要梳理好人才的個體結構。培養人才為我所用的過程，其實就是百煉成鋼的過程。

　　公司培養人才，首先應確立起正確的人才觀念。因為如果對人才缺乏正確認識，感受不到人才重要性，你就無法與他談論人才的培養問題。作為一個具有長遠發展目標和規劃的公司，就應該意識到人才的極端重要性。“誰贏得了人才，誰就會贏得未來的競爭。這對一個國家，一個公司都是同樣的道理。因此，有人提出了“大人才觀”的觀念，這一觀念有助于我們突破過去對人才的狹隘認識。

　　提倡“大人才觀”，這就要求公司企業的管理人員在人才問題上要擺脫傳統思維方式的束縛，明確兩條思路。

　　第一，全方位地認識人才在公司企業發展中的重要作用，改變過去“企業人才即是工程技術人才”的狹隘片面觀念，更新用人方式，不斷拓寬用人渠道。就公司企業發展實際來說，工程技術人才固然重要，但當前最缺乏的還是那些能力挽狂瀾于不倒的管理人才和能夠攻城拔寨、不斷開拓市場的營銷人才，那些能把企業搞活的廠長和銷售經理。事實上，很多企業一些素質很高的工程技術人員之所以不能充分發揮作用，究其原因，還是管理者不善管理的問題，是管理者的素質問題。同時，隨著社會的不斷進步，腦體勞動之間的差異的逐步縮小，企業面臨的局部情況變得愈來復雜，所以，掌握各種邊緣學科知識的復合型人才，也將成為企業發展不可或缺的主要因素。

　　第二，以往人們常常強調引進人才，而忽視對人才的培養，在人才使用上存在著“遠來的和尚會念經”的錯誤認識。現在應該認識到這種做法的嚴重危害性，應該高度重視企業內部員工的主體地位，企業領導者的主要職責就是全面釋放人的能量。

　　愿不愿在培養人才上下工夫、花本錢，也是檢驗主管人員的事業心和領導、管理水平的重要標準。

　　那些庸碌無能、目光短淺的主管，往往把培養人才視做“遠水不解近渴”，甚至認為是“賠錢買賣”，舍不得在培養人才上投資，他們往往只顧使用，不管培養，在他手下工作的人，就像一盞不加油的燈，油越用越少，最后燈光越來越弱。

　　而那些有事業心、有遠見的主管，懂得培養人才是百年大計，曉得“磨刀不誤砍柴工”的道理。因此舍得在培養人才上投資。

　　20世紀中期，曾經是復印機之王的美國施樂公司，因為國內外的市場競爭，尤其在日本幾個品牌的沖擊下，市場的占有率從18.5%一路下滑至10%。

　　新任施樂公司的執行官戴維德一上任，便面臨這個嚴重的挑戰。戴維德了解到，施樂公司想重新獲得競爭優勢，必須徹底改善產品與服務品質，與日本產品一決高下。要徹底改變產品與服務的品質，這意味著該公司必須改變員工的行為。因此，施樂公司推出一套為期五年的“品質領導’計劃，這個計劃主要有兩個綱領：

　　(1)永遠滿足客戶的需求;

　　(2)改進品質是每位施樂員工的責任。

　　為了推動“品質領導計劃”，施樂公司制定了許多的訓練課程，以教導員工在實現品質改善計劃中應做到什么。

　　施樂公司集結了全球各營運單位的培訓專家，與總公司的人合作研究發展這套訓練課程。這套課程確定之后，所有的參與講師必須通過考試鑒定，才能取得教授品質訓練課程的資格。該訓練課程，首先是通過講習向所有的員工說明公司進行大規模訓練的原因，管理階層所期待的、所要求的品質如何，以及每位員工在此龐大的品質計劃中應扮演什么樣的角色。該課程教導執行者如何扮演楷模角色，并促進員工強化工作技能。提供給主管們及屬下的課程內容，是以有效的團隊合作與問題的解決技巧為主的。訓練后，公司鼓勵員工將所學的技巧應用于工作中，且制定獎勵措施，主管們扮演協助的角色，支援屬下達成工作目標。

　　施樂公司的這個訓練計劃耗資龐大，且需時間長。但此時只有放手一搏，才能救亡圖存。這套計劃初步估計需要資金12.5億美元，投入400萬個工時。但所得到的效果超過所投入的資金與時間。因為現在的施樂公司員工已充分發揮團隊精神，更能夠掌握產品的質量，其服務更優秀，客戶對改造過的施樂公司的印象也已徹底改觀。客戶滿意度較前上升40%，在市場上其品質投訴減少了60%。更重要的是，施樂公司又重新占據了美國復印機市場的龍頭地位。可見，對職員的培訓是極為必要的。

　　日本企業家普遍重視培養人才，企業常常舉辦各種類型的職員學校，廣泛舉行在職培訓，實現知識更新。其實，不僅日本企業家如此，世界知名的大公司都非常重視對員工的培訓。早在1993年，美國公司的培訓費平均值就占到了工資總額的1%，一些著名的大公司的這一比例要更高。

　　當然培養部屬并不單是指專業技術的培訓，它還包括培養下屬的領導能力、組織管理的能力、決策能力、分析判斷能力等等，多為部屬提供獨立工作的機會，適當地將一些職權授予他們。對于部屬的偶爾失當之處，也不是一味地嚴厲批評，而是幫助他們尋找原因，找出正確的解決方法。

　　作為管理者不惜重金地培養部下，使其成為有用之才，這樣做的最終受益者還是公司，還是作為部下上司的你。作為主管，就肩負著培養下屬的責任。

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