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中小企業(yè)干部選拔與培養(yǎng)如何進(jìn)行
本文主要分析各種晉升理由和用人理念背后的邏輯及假設(shè)，并由此分析其利弊，以供HR們在遇到現(xiàn)實問題時參考對照：
過去視角
因為某個人在過去某項目、某件事中表現(xiàn)出色，所以晉升;因為某人過去對公司的卓越貢獻(xiàn)，所以晉升……在很多中小企業(yè)里，所謂的干部選拔很多都是以這種方式進(jìn)行的。將職位、Title當(dāng)作“論功行賞”的工具，即為過去視角，它著眼于“人”，以及人在過去的業(yè)績和表現(xiàn)。
這也是我們最熟悉的一種方式，小說、歷史一直這么寫：將軍打了勝仗，獎勵黃金萬兩、美人幾十、良田千頃、官升三品(呃……不要跟數(shù)學(xué)不好的孩紙討論數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題，它們都表示很多)。在過去視角下，管理職位是權(quán)和利相結(jié)合的一件可以計量價值的物品，與金銀玉帛、良田美宅等同。
這種視角的好處是激勵效果立竿見影，讓人看到“努力就有回報”、“許下的承諾會兌現(xiàn)”，對晉升者本人或者其他員工來說，都是一種表面上來看，沒什么成本或成本相對較低的激勵方式。其壞處也有很多，而且還很嚴(yán)重：最常見的問題就是有可能把本來不適合某一層級管理崗位要求的人提拔起來放在重要的位置上。更不堪的情況也可能發(fā)生，因價值導(dǎo)向的問題，讓企業(yè)在本該“革命尚未成功，同志仍需努力”的時期，變成了都開始計較和爭奪企業(yè)既得的一點(diǎn)勝利果實的時期。
以過去視角選拔干部，核心要把握短期貢獻(xiàn)和長期貢獻(xiàn)的關(guān)系。對短期貢獻(xiàn)的激勵，以“利”為主，獎金、期權(quán)都可以。盡量不給權(quán)，給權(quán)也只給評估下來有可能進(jìn)行長期貢獻(xiàn)的人。只晉升那些不僅在本崗位上已經(jīng)用業(yè)績證明了其勝任能力、同時經(jīng)評估也具備所晉升崗位應(yīng)具備的素質(zhì)和能力的人。
現(xiàn)在視角
因為某個管理崗位缺人、或者因為某個項目缺帶頭人，所以要提拔干部，也是一種常見的晉升理由。這種以滿足現(xiàn)階段緊急需求的晉升，可以看做是現(xiàn)在視角：一切以解決眼前的燃眉之急為首要目標(biāo)。
你當(dāng)然可以說：這都是因為人才梯隊沒建設(shè)好、人力資源規(guī)劃沒做好才會出現(xiàn)這樣的狀況。但在當(dāng)今這個VUCA時代，我更愿意相信現(xiàn)在視角的用人理念是一種更加常態(tài)化的趨勢。
現(xiàn)在視角下的干部選拔，著眼于公司眼下的工作任務(wù)和目標(biāo)。在現(xiàn)在視角下，關(guān)注的是短期內(nèi)這個目標(biāo)和任務(wù)的達(dá)成，管理崗位是實現(xiàn)公司目標(biāo)和任務(wù)的一種工具和措施。
現(xiàn)在視角的好處是短平快、不拖泥帶水，有坑就立即填補(bǔ)，不耽誤事兒。壞處也是顯而易見的：這個因臨時緊急需求提拔上來的人可能僅勉強(qiáng)勝任眼前的任務(wù)，但發(fā)展?jié)摿σ话悖坏┎块T和項目發(fā)展壯大后，自身能力就跟不上了。另外還有一個壞處是其他部門或項目里有更勝任這個崗位的人選，但選拔局限在自己內(nèi)部，對整個公司來說，有能力的人沒機(jī)會，有機(jī)會的人沒能力，也是一種巨大的人才浪費(fèi)，而且長期以往，會造成一種內(nèi)部不公平的印象和氛圍，影響士氣和員工滿意度。
以現(xiàn)在視角選拔干部，主要需要把握兩大方向：一是需要區(qū)分晉升人員現(xiàn)階段能力和未來發(fā)展?jié)摿Γ瑢θ狈Πl(fā)展?jié)摿Φ娜诉x，一方面可以用暫代、代理等方式授權(quán)，或者分拆相關(guān)職能，給其更加細(xì)化的某一模塊的職能等，另一方面，要著手營造能上能下的氛圍，給這一部分人將來的安排等設(shè)置一個平滑的軌道，以防在公司快速發(fā)展過程中，曾做過貢獻(xiàn)但能力明顯不足的人占據(jù)重要位置阻礙了公司的發(fā)展。另一方面，在內(nèi)部晉升的同時，永遠(yuǎn)不要忘記外部招聘，這個外部，既可以是本部門之外的其他部門，也可以是外部市場。
未來視角
我們眼中那些高大上的儲備干部計劃、人才梯隊建設(shè)、繼任計劃等等，都是建立在未來視角基礎(chǔ)上的人才選拔策略。企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略，未來需要什么樣的人才，現(xiàn)在開始要做什么樣的準(zhǔn)備。
未來視角下的干部選拔，核心仍然集中于公司的目標(biāo)(長期)，但同時也會考慮員工的職業(yè)發(fā)展，從某種程度上來說，這也是一種激勵。因此，它是結(jié)合了過去視角和現(xiàn)在視角下干部選拔所關(guān)注的重點(diǎn)，并著眼于企業(yè)更加長期的可持續(xù)發(fā)展。
這也是所有相關(guān)書籍、咨詢公司等在人才選拔和培養(yǎng)方面著墨最多的部分，它的好處自然不必多講，但壞處卻也不少，最多的可以用HR常常用來調(diào)侃的一句話概括：計劃趕不上變化。市場環(huán)境在快速地變，公司的戰(zhàn)略和方向也在快速地變，對于中小企業(yè)來說，干部選拔和培養(yǎng)體系建設(shè)所耗費(fèi)的人力、物力等成本的性價比不高。
在績效管理模塊，近幾年大火的OKR就是順應(yīng)這種趨勢的績效管理工具，所以我在想，在干部選拔和培養(yǎng)領(lǐng)域，是否也能夠順應(yīng)目前企業(yè)里的趨勢，有一套新的東西出來?
以未來視角選拔干部，對中小企業(yè)來說，個人認(rèn)為唯一比較接地氣的做法就是：在以過去視角和現(xiàn)在視角選拔干部時，重點(diǎn)考察相關(guān)人員的發(fā)展?jié)摿Γl(fā)展?jié)摿Φ脑u估聽起來很玄，實際上可以再進(jìn)行層層分解：一個人他做事的驅(qū)動力是什么?有沒有經(jīng)常自我反省的意識?能不能舉一反三?對于新事物的態(tài)度是接納還是反對?這些是可以通過日常的行為推斷出來的。而一個在這些方面都表現(xiàn)不錯，且現(xiàn)有工作業(yè)績也不錯的人，對其的選拔實際上也就極有可能是符合未來發(fā)展的了。
選拔是第一步，培養(yǎng)跟上也是另一個比較宏大的主題，以過去視角和現(xiàn)在視角選拔出來的干部，在培養(yǎng)上也會跟通常意義上的培養(yǎng)有所區(qū)別。
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