談談人力規劃和年度工作計劃的區別

時間：2024-11-15 00:38:23 人力資源我要投稿

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談談人力規劃和年度工作計劃的區別

　　引導語：在實際工作中大家會把人力資源規劃和年度工作計劃混為一談。查了一些關于人力資源規劃的資料，描述的都不夠清晰。結合自己的理解，談談人力規劃和年度工作計劃的區別，以及在現實工作中兩者容易產生的問題及根源。

談談人力規劃和年度工作計劃的區別

　　一年又進入倒計時階段。這個時候有些HR開始準備第二年的年度工作計劃，有的HR也稱之為年度人力資源規劃。人力資源規劃和工作計劃是一回事嗎?今天就和大家探討下，我所理解的人力資源工作計劃和人力資源規劃的區別。

　　年度的人力資源工作計劃是年度經營計劃的一部分，所以人力資源工作計劃重點首先是如何支持公司年度業績目標的達成。

　　而人力資源規劃考慮的是未來，在未來的某個階段，基于公司的戰略如何從數量質量上保障人才的供應。

　　我們舉例看看兩者的區別。

　　比如在做年度的人力資源工作計劃，我們可能考慮這些問題：

　　明年的業務目標是什么?基于這些目標我怎么定培訓計劃?明年的人員編制是怎樣的?明年的年度預算是多少?

　　在做人力資源規劃我們可能考慮這些問題：

　　未來的戰略是怎樣的?需要打造怎樣的組織能力?我們目前的差距在哪里?如何縮小差距?

　　公司的薪酬成本占銷售額的比重逐年升高，長期是否會成為企業的負擔，阻礙企業的發展?

　　關鍵崗位的人員年齡結構怎樣才最合理，未來是否會存在年齡結構老化的問題，現在我們要提前做哪些準備?

　　所以，年度的人力工作計劃以年度為單位，往往重點考慮如何幫助公司達成年度目標。

　　而人力資源規劃考慮的是未來，是對未來所需要的人員數量、質量、結構的預測，是對未來的挑戰及風險的預測，同時這種挑戰和風險必須提前規劃，否則會猝不及防或到時候出現各種各樣的問題。

　　剛才我們做了總結，年度工作計劃和人力規劃的側重點是不同的，那為什么會存在年度計劃和人力規劃看上去差不多的問題的呢?

　　真正的原因是：不管你做的是計劃還是規劃，你并沒有真正分析出你需要做什么，而是在做自嗨式的體系建設。

　　在做年度計劃的時候，你沒有分析出公司的年度目標和現狀的差距是什么，根源在哪里，從人力資源的角度我們如何給到支持;

　　在做人力規劃的時候，你沒有分析未來到底需要怎樣的能力，會有怎樣的風險，我們如何準備。

　　你只是按自己對HR的理解，看公司缺什么模塊就去補什么模塊，比如沒有三支柱，我就建三支柱;沒有考核，我就做考核體系;沒有任職資格體系，我就做任職資格體系。

　　這是自嗨式的體系建設，而不是在解決問題。

　　首先，作者把該案例稱為“計劃”，但是這個計劃基本是按照人力資源規劃的模板寫的。我們看到一、二部分是目標和現狀的分析，第三部分是人力資源需求和供給的預測，第四部分是年度的工作重點。

　　除了供需預測外，最有價值的應該是第四部分的年度重點工作，但你發現沒有，案例中歸納的十點內容其實放到哪家企業似乎都能用。

　　不管稱為年度“計劃”還是年度“規劃”，如果是針對第二年的工作，你應該把年度的重點工作明確。但案例的重點問題有兩個：

　　1、表面上也分析了公司目標和現狀，但目標和現狀的分析不精準，導致實際的年度工作計劃和業務脫節。你看不出要做的工作解決了業務哪方面的問題或給到哪些針對性的支持。

　　比如為什么要分析年齡結構、學歷結構、工齡結構，意義在哪里?是結構不合理，對業務造成了影響，還是這樣的結構影響未來的發展?(因為篇幅太長，沒有把以上案例內容全部展示，沒有看到原案例中對于這些結構的分析結論)

　　比如為什么要做這十項重點工作，和業務有什么關系?在案例中都沒有體現出來。

　　(如果大家希望看以上案例的完整版，請搜索http://www.hrloo.com/rz/137838.html)

　　2、缺少對未來的考慮。

　　如前所述，人力資源規劃，是對未來的預測和應對。有些事情你必須提前做，否則到時候會出現各種問題。如果沒有人力資源規劃，你的年度計劃中需要體現一部分對未來風險和挑戰的預測及應對。

　　舉個實際例子：

　　我有一個客戶，當時的產品屬于高利潤產品，最早老板為了激發員工的積極性，銷售費用是按照銷售額的比例來定的，多了不需要退，少了也不補。早期企業還是幾千萬銷售額的時候，年度銷售費用比例定在銷售額的16%，到了做到幾個億的時候銷售費用占比還是16%，這幾年競爭激烈，企業的銷售額停止增長，企業的利潤變薄。其中一個原因就是這幾年銷售額增長，企業的銷售費用實際支出已經攤薄，但這些結余的費用分發到了銷售人員頭上，銷售人員薪酬都不錯，也失去了繼續戰斗的動力。

　　這就是沒提前規劃產生的問題。原來的薪酬方案在最初的時候是合適的，但是隨著盤子越來越大，方案卻因沒及時調整，成為阻礙公司發展的因素之一。

　　在現實的工作中，缺乏對未來的考慮，出現近期和遠期的各種問題的案例比比皆是：

　　因為沒有預估銷售和產能變化的人力資源預案，導致銷售爆發式增長時，HR急于招人，搞得焦頭爛額，卻難以保證質量;

　　互聯網公司融資后就急于招人，等到業務不好就急于砍人，對于兩次融資間的人力需求和可能出現的風險沒有提前預估(比如，融不到資怎么辦，融資延后怎么辦)，也是造成公司失敗的原因之一。

　　我們再來看看人力資源規劃中同樣的問題：有些人力資源規劃，只是體系建設的內容。

　　我看到很多網上的人力規劃都長得差不多。在策略上似乎都是在說組織結構、薪酬制度、考核制度、職業生涯發展通道設計等等。

　　不是真正分析出未來三到五年到底會有哪些風險和挑戰(有些是和公司戰略不清有關)，而是HR想做的體系建設需要三年或五年，這些內容都是體系建設的內容，所以你看到的人力資源規劃長得差不多!!!

　　其次，因為沒有戰略，人力規劃容易成為空中樓閣。

　　人力規劃應該是建立在明確的戰略基礎上的，但除了部分優秀的企業，很多企業是沒有清晰的戰略的，或者說有很多的不確定性。所以有時候分析的所謂未來的組織能力，未來的關鍵崗位有很大的偏差。

　　那沒有戰略我們如何做人力規劃呢?

　　因為沒有戰略，我們無法對未來的人員數量、質量做準確的判斷，很難形成有效的人力資源規劃。但是人力資源規劃中的一些內容，我們還是可以考慮到的：

　　1、比如我們可以考慮參考標桿企業或比我們做得好的企業，制訂相應的目標(比如人均產值等)，在人員數量和質量上做一些預測。