萬科人力資源管理的奧秘

時間：2024-08-24 00:09:52 人力資源我要投稿

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萬科人力資源管理的奧秘

　　引導(dǎo)語：很多房地產(chǎn)企業(yè)的HR總監(jiān)說，老板對我們只有一個要求：建一個萬科那樣的人力資源部。下面是yjbys小編為你帶來的萬科人力資源管理的奧秘，希望對你有所幫助。

　　07年底與萬科某分公司洽談人才培養(yǎng)合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當(dāng)時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質(zhì)比較高，因為當(dāng)時接待的服務(wù)非常細(xì)致;二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優(yōu)才管理和360度評估，辦公區(qū)域貼滿了宣傳海報，內(nèi)容設(shè)計非常有創(chuàng)意。

　　最近對萬科的人力資源管理實踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關(guān)于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準(zhǔn)備新拓展的項目缺乏合適的負(fù)責(zé)人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的名頭。

　　事實并非如此。

　　解讀萬科人力資源管理成功的關(guān)鍵，不應(yīng)當(dāng)僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業(yè)人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，無非是看其隊伍是否齊心(敬業(yè)度高)、是否有力(身懷絕技)。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板\CEO、直線經(jīng)理、HR和員工四方的共同努力。

　　萬科高管對人力資源管理的提升作用之關(guān)鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規(guī)范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內(nèi)部講師為員工培訓(xùn)甚至巡講，都體現(xiàn)了高層在人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵作用。

　　環(huán)顧國內(nèi)外企業(yè)，均是如此。那些被邀請在各類論壇介紹成功經(jīng)驗的HRD們，背后無一不有一個引領(lǐng)公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

　　接下來就是直線經(jīng)理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規(guī)》當(dāng)中，提出了讓人瞠目的觀點：員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理的理念，并持續(xù)通過兩大措施來落實這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團(tuán)隊氛圍”，進(jìn)而引導(dǎo)管理者進(jìn)行持續(xù)的改善。后來萬科針對Q12的缺點(過于簡單、過于單一)對團(tuán)隊氛圍評估體系進(jìn)行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

　　在一份萬科規(guī)劃設(shè)計部早些年的年度述職報告當(dāng)中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當(dāng)中存在的不足，進(jìn)而提出改善計劃，已經(jīng)融入到部門年度規(guī)劃當(dāng)中。

　　另一措施是優(yōu)才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊人才的培養(yǎng)，萬科旨在打通領(lǐng)導(dǎo)力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者”方面，比其他的公司要好很多。

　　接下來是員工。萬科建立了“公司創(chuàng)造發(fā)展機會，員工對自我職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業(yè)發(fā)展通道，并在各個層級的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立方面不斷完善，07年形成設(shè)計和工程專業(yè)的五個等級素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而拓展到采購等五大專業(yè)序列。

　　職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)立進(jìn)一步提升了員工自我發(fā)展的意愿。除此以外，內(nèi)部知識管理和學(xué)習(xí)平臺的建立，IDP的實施等，都旨在鼓勵員工自我發(fā)展，不斷提高。

　　再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業(yè)能力非常強，也是非常強勢的內(nèi)部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應(yīng)當(dāng)是非常清晰的，也是非常清醒的。

　　當(dāng)我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優(yōu)勢和特點：

　　一是具有非常強的內(nèi)部營銷意識。開篇我曾介紹過，年終優(yōu)才管理、360度評估工作推進(jìn)時，萬科會結(jié)合當(dāng)前熱點，設(shè)計非常有創(chuàng)意的宣傳海報，強勢推進(jìn)。

　　二是具有非常強的客戶意識。萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規(guī)劃組織發(fā)展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關(guān)于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進(jìn)和培養(yǎng)的關(guān)鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

　　這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認(rèn)可。

　　三是具有非常好的PDCA的工作習(xí)慣。對于國內(nèi)大部分企業(yè)而言，目前還處于模仿國外先進(jìn)實踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應(yīng)用某先進(jìn)技術(shù)為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習(xí)慣，無論是通過團(tuán)隊氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經(jīng)理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現(xiàn)了這一點。

　　而這個方面則是國內(nèi)的企業(yè)比較欠缺的。

　　當(dāng)我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發(fā)現(xiàn)萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

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